一,、真正的管理體系（或系統(tǒng)）

　　如果是一個小作坊式的工廠，所謂體系就是編文件,，為什么小作坊可以說成編文件呢,？因為小作坊規(guī)模也沒有多大，出現(xiàn)任何的不良品,，老板或高層管理者都能輕易地察覺,，但是作為一個大公司，現(xiàn)場出現(xiàn)的不良,，老板就監(jiān)督不過來了,。比如有一個XX省份的公司，由一個小作坊逐步發(fā)展成為了一個稍具規(guī)模的企業(yè),，因為所處的行業(yè)內(nèi)沒有什么競爭,，之前很掙錢，有了一定的資金積累之后,，來某地建立工廠,，工廠也就大約三百名員工，結果就“管理”不過來了,，即便很多親戚朋友都在公司里進行幫忙和監(jiān)督,，但還是“盯”不過來，員工想偷公司的東西就能偷出公司,，然后把產(chǎn)品賣掉,。還有比較常見的情況是,，員工把不合格品自私丟棄了，或者隱瞞不合格的實際數(shù)據(jù)了,，但是公司或管理者都不能發(fā)現(xiàn),，或者是員工想丟什么東西就可以丟什么東西但是都沒被發(fā)現(xiàn)，表示成本管理和物料管理都存在漏洞,，即東西丟了都不知道,。

　　上述的案例都涉及到了基礎的管理問題，沒有基礎管理,，體系就是空談,。當然了，體系也包括基礎管理,，因為很多體系工程師在進行體系策劃時沒有考慮基礎管理,，所以把基礎管理的概念單獨說一下。這里的基礎管理指的是體系運行的基礎,，不要狹義理解,。為什么基礎管理這么重要呢？因為基礎管理和體系的機制是體系運行的動力,。

　　備注：體系和流程是一個意思,，英文為system，二者等同,，只是翻譯和使用習慣的差異,。

　　舉個簡單例子，比如文件編的好,，按流程來做就不會出問題,，“高大上”的說法就是流程策劃得很好了，按流程來做既簡單又合理,，但是員工就是不按流程文件執(zhí)行,，這樣就算流程文件編得再好如果不執(zhí)行也沒有什么作用。再比如防錯裝置,，如果生產(chǎn)線使用防錯裝置效果會特別好,，出現(xiàn)任何品質問題防錯裝置都能發(fā)現(xiàn)，但是現(xiàn)場員工不使用防錯,，私自把防錯屏蔽了,，那么還會有不良品流到客戶工廠造成客訴。像上邊這種案例,，都是因為沒有體系基礎,，或者沒有流程機制/動力才造成問題發(fā)生。如果體系沒有動力或機制,，沒有基礎管理的制約,，體系流程就是一個空架子,，再好的流程都可以不執(zhí)行，那么體系就無法運行并且為公司經(jīng)營帶來增值,。

　　接下來從體系角度分析一下流程為什么可以不執(zhí)行,。我們可以舉個例子，比如我們安排一項工作,，賦予某個人一份職責,，或者承擔績效考核指標，不用努力也能達到要求,，你會去努力嗎,？一般人應該不會努力，因為很容易達成目標,，這是人性,。在公司里老板需要關注公司的成本盈虧，作為過程監(jiān)控的一個重要輸入就是現(xiàn)場的報表,，如果報表可以作假的話,，老板一看報表，報廢率特別低,，不良率特別低,，老板會感覺公司的運行狀態(tài)特別好，老板也就不會再關注更多的內(nèi)容,。尤其是在財務管理也不到位的情況下，更容易出現(xiàn)這種現(xiàn)場數(shù)據(jù)造假現(xiàn)象,。數(shù)據(jù)作假或者統(tǒng)計作假（績效指標的計算和統(tǒng)計原則）就能達成業(yè)績,，員工還努力嗎？由上述案例看,，我們就可以知道,，基礎管理做不好，員工可以私自對報表作假,，那問題就會被掩蓋,，老板就會受到損失?；A管理包括投入產(chǎn)出管理,，還有工時延誤管理，這兩項基礎工作做好的話,，不會再有作假的機會,，所以這些工作是體系運行的基礎，也是體系運行的動力（一般公司用SAP可以進行基礎管理,，SAP的設計和應用已經(jīng)包含了管理理論）,。

　　如果再細節(jié)一點描述,，投入產(chǎn)出和工時延誤管理的條件是各工序的質量目標（報廢率和合格率），材料定額,，標準作業(yè),，標準工時等。

　　有人會說基礎管理太難了,，現(xiàn)場需求的物料無法達到精準配送,，生產(chǎn)數(shù)據(jù)無法統(tǒng)計等，但是如果我們設身處地把自己當成老板的話,，就算有再大的困難也會讓下屬去解決,，因為不解決，公司浪費太多,，損失太多,，甚至丟東西都不知道。再有,，精準配送等內(nèi)容真的特別難嗎,？當然不是。如果公司內(nèi)有良好的氛圍,，解決問題的時候不存在推諉扯皮等內(nèi)耗,，那精準配送等基礎工作就簡單多了。

　　另外,，對于不可拆分的整個包裝的物料配送,，必須進行整包裝配送，在制造部門設置虛擬倉庫或臨時倉庫進行管理,，根據(jù)實際生產(chǎn)訂單的使用和倉庫的配送數(shù)量,，核對和盤點倉庫的實際剩余庫存即可達到管控效果。

　　備注：目前的落地結算如果沒有中間的接收手續(xù)和記錄,，容易產(chǎn)生管控漏洞,，比如生產(chǎn)線使用了100個外購件，但因為自身原因導致的外購件報廢5個,，生產(chǎn)線可能會按95個進行結算,，讓供應商承擔損失，掩蓋真實的問題,。

　　舉個基礎管理的例子：現(xiàn)場生產(chǎn)的報廢率為5%,，那在庫房出庫100個原材料就會產(chǎn)出95個合格的產(chǎn)品，通過合格品入庫管理進行登記,，剩下的5個不良會走報廢手續(xù),，通過報廢的流程進行統(tǒng)計，通過出庫零件總數(shù)量=入庫產(chǎn)品數(shù)量+報廢產(chǎn)品數(shù)量這種投入產(chǎn)出的閉環(huán)管理，就不會造成作假的情況發(fā)生,。需要注意的是報廢的統(tǒng)計可以根據(jù)重量,，體積等核算方式，以精準核算報廢數(shù)量,，防止報廢數(shù)量作假或失真,。成品入庫數(shù)量通過成品出入庫管理和盤點管理進行確保，另外,，成品發(fā)貨數(shù)量或者顧客的結算數(shù)量這些數(shù)量是不能造假的,，尤其是顧客的結算數(shù)量，可以以此倒推成品入庫數(shù)量,，形成物料投入和產(chǎn)出的閉環(huán)管理,。

　　在別的公司現(xiàn)場有“結工單”。生管的根據(jù)訂單下發(fā)生產(chǎn)計劃（生產(chǎn)工單）,，原料庫房根據(jù)生產(chǎn)計劃去配料,，訂單用多少發(fā)多少（通過不良率計算具體的配送額），然后再根據(jù)合格成品入庫和報廢品的統(tǒng)計,，實現(xiàn)閉環(huán)管理,，現(xiàn)場也就無法再出現(xiàn)隨意丟棄產(chǎn)品的情況了。

　　通過投入產(chǎn)出比的管理,，雖然不會再出現(xiàn)產(chǎn)品被隨意丟棄的情況,，但是還會有別的漏洞。比如公司每10天會統(tǒng)計一次投入產(chǎn)出比,，現(xiàn)場正常情況下每天報廢2-4個產(chǎn)品,，某天現(xiàn)場一次性產(chǎn)出20個不良，明顯是生產(chǎn)異常導致的不良增多,，生產(chǎn)部門為防止領導問責,，免受領導批評，所以把20個不良品分10天報廢,，每天在正常報廢的基礎上多報廢2個，這樣異常就會被掩蓋,。為了防止上述這種問題發(fā)生,，公司還會加入工時延誤管理。標準化生產(chǎn)現(xiàn)場的工時,，包括首件,、點檢、保養(yǎng),、設備異常和正常生產(chǎn)等花費的工時,，通過定期（比如每天）統(tǒng)計標準工時，識別產(chǎn)出差異，那分批報廢的情況也就很難掩蓋了,，如果再由盤點管理,，會進一步增加作假難度。因為正常的生產(chǎn)管理需統(tǒng)計和關注每天計劃生產(chǎn)數(shù),，實際生產(chǎn)數(shù),，報廢數(shù)量，未達成原因等基本內(nèi)容,，比如標準工時為一分鐘生產(chǎn)一個產(chǎn)品,，一個班生產(chǎn)10小時，理論上應產(chǎn)出600個產(chǎn)品（包括合格品和不合格品）,，如果有20個不良隱瞞不報,，那么實際產(chǎn)出的數(shù)量不符合理論產(chǎn)出，那么就需要分析什么原因導致產(chǎn)出減少,。如果設備有記錄功能,，能記錄設備實際運行（生產(chǎn)）時間，那么不良瞞報會更加困難,。