有了投入產(chǎn)出比管理,，有了工時管理,，但是還是無法100%避免丟棄零件的發(fā)生，因為員工丟棄一個零件的話,，影響太小,。接來下就需要盤點這項工作，通過周盤點和月盤點,，保證出庫和產(chǎn)出一致,。即使一個、兩個零件被丟棄也會被發(fā)現(xiàn),。之所以將盤點上升到財務管理層次,，就是為了發(fā)現(xiàn)浪費，降低損失,。通過實物和數(shù)據(jù)的核對發(fā)現(xiàn)問題,，進行財和物管理。

　　基礎(chǔ)管理,、體系,、體系運行的動力，這才是真正的體系,。無論是設(shè)計和策劃什么流程,，都需包含監(jiān)控機制,，沒有監(jiān)控機制員工就可以不執(zhí)行流程，流程就會變成空架子,。除了流程內(nèi)設(shè)置的檢查點外,，還需從體系架構(gòu)上考慮需要什么測量過程和管理過程。現(xiàn)在都說法制社會,，法制社會不僅僅是說法律多合理,、多完善，也包含法律的執(zhí)行情況,，如果有法不依那是法治社會嗎?，F(xiàn)在新版IATF16949：2016標準表面淡化了一些內(nèi)容，如文件的要求,，在老版ISO/16949:2009標準中,，明文規(guī)定了文件的標準化，其含義是編制,、保持,、運行、持續(xù)改進,。所以體系文件不僅要編制的好,，還要運行的好，并且是持續(xù)運行得好,。如何確保體系文件被執(zhí)行呢,？這也是體系設(shè)計或策劃需要考慮的內(nèi)容，因為體系是一個適應內(nèi)外部環(huán)境變化的動態(tài)系統(tǒng),，應具有糾錯能力和反饋/調(diào)整的閉環(huán)能力,，這就需要設(shè)置體系流程的檢查點，設(shè)置管理過程,，已達到對體系流程的管控,，而且策劃體系時盡量減少人為的監(jiān)控，盡可能地通過數(shù)據(jù)的閉環(huán)管理達到監(jiān)控效果,，同時考慮和策劃不同維度的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和核算,，通過不同維度的數(shù)據(jù)對比發(fā)現(xiàn)問題。

　　請參見以下案例：

　　問題：1.XX車間私自將不合格品違規(guī)處置,，且質(zhì)量信息作假,，車間領(lǐng)導未識別出問題及風險；2.XX車間把產(chǎn)品私自報廢,、投入產(chǎn)出存在差異,、生產(chǎn)日報與ERP系統(tǒng)數(shù)量不一致；問題解析：不合格品被丟棄/私自處理未被管理者查知，也未在相關(guān)報表上體現(xiàn),，現(xiàn)場生產(chǎn)數(shù)據(jù)包括不合格品數(shù)據(jù)不真實也不能被發(fā)現(xiàn),，如何通過流程機制和數(shù)據(jù)統(tǒng)計系統(tǒng)的核對和監(jiān)督以避免此類問題的發(fā)生？如何發(fā)現(xiàn)和確保報表記錄的真實性,？如何得到不合格品的真實數(shù)量,？如何通過流程和數(shù)據(jù)識別出被私自處理的不合格品？

　　審核目的：對各車間不合格品的記錄,、統(tǒng)計和處置等進行審核,，識別和挖掘不合格品管理流程上的漏洞,，以防止因在不合格品數(shù)量統(tǒng)計不準確的情況下,，不合格品被私自或違規(guī)處理，但無法從流程（系統(tǒng)）管控上及時發(fā)現(xiàn),；備注說明：如果不合格品被私自丟棄或處理,，但從（生產(chǎn)或生管報表）數(shù)據(jù)上無法被發(fā)現(xiàn)或識別，即不合格品被丟棄后在管理上也無法查知,，那么相當于即使犯錯誤也不能被發(fā)現(xiàn),，所以增加了違規(guī)事件（犯錯誤）的發(fā)生頻率和可乘之機。相反,，如果通過合適的管理系統(tǒng)能準確知道實際的和理論的不合格品數(shù)量并進行監(jiān)控,，使不合格品的發(fā)生和不合格數(shù)量都在透明的管控下，并且可以通過不同的統(tǒng)計方式和職能定位進行核對和監(jiān)督,，那么可以消除員工丟棄和私自處理不合格品的動機,。

　　審核范圍：生管物流職能，品檢職能,，生產(chǎn)職能在生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計以及核對監(jiān)督,、投入產(chǎn)出分析和管理、不合格品處置相關(guān)的職能發(fā)揮,；原材料庫的出入庫結(jié)存管理,、原材料配送管理（包括配送方式/模式及配送數(shù)量管理）、車間生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計,、不合格品管理現(xiàn)狀,、生產(chǎn)管理科生產(chǎn)（投入和產(chǎn)出）數(shù)據(jù)統(tǒng)計、成品庫的出入庫結(jié)存管理,，報廢區(qū)管理,，品質(zhì)檢驗科質(zhì)量報表（日報、周報,、月報）統(tǒng)計,、SAP系統(tǒng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計；備注：可以通過以上不同職能的統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行參照和對比，以發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)造假和統(tǒng)計失真,。

　　審核思路：確保原材料倉庫和成品倉庫出入庫結(jié)存管理,，在數(shù)量沒有明顯差異的情況下（或者處于有效的管理狀態(tài)下），對生產(chǎn)車間原材料的投入和成品產(chǎn)出情況進行審核,，投入和產(chǎn)出的差異數(shù)量應為生產(chǎn)現(xiàn)場的結(jié)存加上不合格品數(shù)量,，即通過計算投入和產(chǎn)出差異，結(jié)合現(xiàn)場結(jié)存數(shù)量的實際盤點,，并與不同渠道的統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行核對檢查或?qū)Ρ?，即可確保獲得真實的不合格品數(shù)量；通過對不合格品記錄,，評審,、處置、統(tǒng)計整理分類（包括數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分類方式）,、分析,、改善等方面的審核，挖掘不合格品數(shù)據(jù)和實際處置的漏洞,，即不合格品的管理職能是否有效發(fā)揮,，是否有隱藏生產(chǎn)異常或不合格品處置的異常情況,；總結(jié)：通過不同渠道和職能發(fā)揮能準確知道不良品的實際發(fā)生數(shù)量,，并且不同的職能發(fā)揮和統(tǒng)計數(shù)據(jù)能進行參照、對比,、核實,、監(jiān)督，并能通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計分類區(qū)分不良類別和責任,，即不但知道不良品的實際數(shù)量,，并且知道不良品發(fā)生的類別、原因和責任,；典型問題：

　　1,、生產(chǎn)日報數(shù)據(jù)與SAP系統(tǒng)數(shù)據(jù)不一致，內(nèi)部損失統(tǒng)計有失真風險,；查看2017年3月生產(chǎn)日報,，XX產(chǎn)品在2017年1-3月累計生產(chǎn)成品4164件，SAP系統(tǒng)成品入庫4325件（依據(jù)車間產(chǎn)成品入庫單錄入）,，差異161件（SAP系統(tǒng)比生產(chǎn)日報多）,；進一步落實發(fā)生原因：檢驗部門依據(jù)生產(chǎn)日報統(tǒng)計內(nèi)部損失等信息，因生產(chǎn)日報和SAP數(shù)據(jù)不一致,，無法確保生產(chǎn)日報數(shù)據(jù)的準確性,，所以內(nèi)部損失可能存在統(tǒng)計數(shù)據(jù)失真的風險,；2、不合格品數(shù)據(jù)統(tǒng)計分為計入PPM和不計入PPM兩種情況,，在質(zhì)量日報中只統(tǒng)計計入PPM的不合格品信息,，“未計入PPM的不合格品”信息沒有在質(zhì)量日報中體現(xiàn)，存在不合格品信息不全面的問題,；進一步落實：《不合格品控制程序》XX條款規(guī)定設(shè)備,、技術(shù)、工裝調(diào)試,、能源中斷產(chǎn)生的不合格品不計入工程內(nèi)PPM,，如果責任人為提升績效，想降低工程內(nèi)PPM,，將不良品劃歸為“不計入PPM”一類（如將不合格產(chǎn)品作為調(diào)試件進行處置）,，就能降低工程內(nèi)PPM，提升自身業(yè)績,；風險：未計入PPM的不合格品沒有統(tǒng)計和管理,，沒有相應的原因和責任區(qū)分,，當因其他原因或異常導致的不良被定義為“不計入PPM”時即可免除相應的責任,，存在管理漏洞；3.生產(chǎn)管理部門依據(jù)車間《生產(chǎn)管理表》統(tǒng)計《生產(chǎn)日報》,，《生產(chǎn)管理表》包含當班生產(chǎn)計劃數(shù)量,、投入數(shù)量、實際數(shù)量,、投入產(chǎn)出差異,，但生產(chǎn)日報中未統(tǒng)計投入產(chǎn)出差異，并且《生產(chǎn)管理表》和《生產(chǎn)日報》中均未統(tǒng)計不合格品數(shù)量,，不能對投入和產(chǎn)出差異進行統(tǒng)計和分析,，無法體現(xiàn)每天的生產(chǎn)不良情況；進一步落實：《生產(chǎn)管理表》中對“投入數(shù)量”沒有明確定義,，車間統(tǒng)計的投入數(shù)量為生產(chǎn)計劃數(shù)量,，對發(fā)生不合格后的原材料補料數(shù)量未進行統(tǒng)計，不能真實體現(xiàn)車間原材料的實際投入數(shù)量,；4.原材料投入產(chǎn)出管理現(xiàn)狀為：

　　物流科在SAP系統(tǒng)中調(diào)取系統(tǒng)數(shù)據(jù),，SAP的系統(tǒng)數(shù)據(jù)為原材料投入數(shù)量減去成品產(chǎn)出消耗數(shù)量后車間的理論剩余結(jié)存，與車間提交的結(jié)存數(shù)量進行理論上的核對（車間每天將結(jié)存數(shù)量清單交至物流科）,，但物流科未對車間線邊庫存進行實際盤點核對,；每月月底集中盤點時，由車間對線邊庫存原材料進行盤點,，但物流科不進行現(xiàn)場實際盤點（或復盤）,，即物流科始終不對車間線邊原材料結(jié)存數(shù)量進行現(xiàn)場實際盤點確認,；財務部門對線邊庫原材料實施抽盤，也未對線邊庫原材料結(jié)存數(shù)量全部盤點確認 ,；總結(jié)：物流科僅依據(jù)車間提報的投入產(chǎn)出后的原材料結(jié)存數(shù)量進行理論上的核對,，不現(xiàn)場盤點實際的原材料結(jié)存數(shù)量，而財務盤點只是抽盤,，綜上所述,，目前的管理方式不能確保車間線邊庫剩余結(jié)存原材料的實際數(shù)量和提報數(shù)量一致，且沒有定期盤點或核對的要求,，如果存在車間提報數(shù)量和實際剩余數(shù)量不一致的情況,，從生產(chǎn)管理角度不能及時識別或發(fā)現(xiàn)，甚至可能導致即使有生產(chǎn)異?；驍?shù)據(jù)差異也會長時間無法發(fā)現(xiàn),；例如，當車間出現(xiàn)批量不合格品或異常時,，即使存在車間分批次或私自處理（包括丟棄）不合格品以掩蓋批量問題,，因物流科（或其他監(jiān)督職能部門）未進行實際盤點也不能發(fā)現(xiàn)此異常，不能防止車間掩蓋批量問題,；

　　管理建議：

　　一,、根據(jù)原材料的實際出庫和成品的實際入庫對投入產(chǎn)出進行總體分析，并對投入產(chǎn)出的差異（包括原材料剩余結(jié)存和不合格品）進行現(xiàn)場實際（實物）盤點確認,；二,、完善生產(chǎn)管理報表，增加不合格品數(shù)量和分類 ,，通過不合格品處理流程每天對不合格品進行細節(jié)監(jiān)控,，以便進行原因分析和改善；三,、完善質(zhì)量報表,，明確不良原因分類和責任區(qū)分，以便整改和提升,；四,、通過以上兩種不同的數(shù)據(jù)渠道進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計，并進行對比,、核實,、監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)差異及時分析整改,；

　　二,、各種（職能）管理體系的兼容性和統(tǒng)籌策劃質(zhì)量體系是一個系統(tǒng)，一個公司如果管理水平高的話,，就是一個有效的管理系統(tǒng),，這個管理系統(tǒng)兼顧和整合各個方面的管理,，因為公司的管理體系和運營就是圍繞核心流程策劃和建立的，比如一個生產(chǎn)過程需要滿足交付,、質(zhì)量,、成本、安全等各方面的要求,，再細化到一個作業(yè)也是需要滿足各方面的要求,，這個作業(yè)的標準作業(yè)指導書就考慮了各方面的要求，所以如果一個公司出現(xiàn)很多管理體系,，可能會有問題和不足,。

　　如果管理體系存在大量的漏洞，員工可以隨意不按流程執(zhí)行,，那體系流程本身就沒有意義了,。如何保證體系完善，保證體系沒有漏洞呢,，如何保證思維嚴謹呢,？那就需要結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)化的思維方式。有了系統(tǒng)思維,，我們分析任何事情就會分析的完整,，嚴謹，并且還能特別具體（具備可操作性,，能識別風險,，提前預防以及策劃應對方案）,，策劃工作也會策劃的特別充分,。思想方式，思維方式?jīng)Q定了人的行為,，如果想錯了,，那出發(fā)點就錯了，后邊做的任何事情也就都錯了,。很多知名公司的流程,、表格等內(nèi)容都設(shè)計成PDCA的形式，這是結(jié)構(gòu)化的方式,，也是表格防錯,，表格設(shè)計好，可以幫助員工思考,，員工按照表格設(shè)定的思路進行工作,，可以降低工作經(jīng)驗和能力的限制。

　　三,、從局部問題聯(lián)系到系統(tǒng)問題

　　通過一點促進上下游,；通過一點讓周圍的事務顯性化,，即公開化陽光化，可以直接暴露出問題,。一個公司的各個過程或活動是相互關(guān)聯(lián)和相互作用的,，所以通過一點可以窺見局部，甚至引發(fā)全局,。當一個過程或活動和其他過程沒有關(guān)聯(lián)和作用時,，表示這個過程或活動可能不受控，有潛在風險,。如果公司內(nèi)環(huán)境（文化,、氛圍、員工素質(zhì)等）良好,，那么可能不會出現(xiàn)鉆管理漏洞的事情,，但風險還是存在的。所以一個管理體系如果設(shè)置合理,，即便局部出現(xiàn)不受控狀況,，也會及時發(fā)現(xiàn)，因為局部影響著整體,，這也符合體系或系統(tǒng)的定義,，即為達到既定方針和目標的一組相互關(guān)聯(lián)和相互作用的活動。

　　系統(tǒng)中的一點或一部分不是獨立存在的,，既然是屬于系統(tǒng)的一部分,，就必然和其他部分產(chǎn)生聯(lián)系，能產(chǎn)生相互作用和相互制約,，利用各部分之間的相互和制約關(guān)系,，達到系統(tǒng)的受控和平衡。就像一個生態(tài)系統(tǒng)一樣,，這個生態(tài)系統(tǒng)中的動植物之間的關(guān)系有相生相克關(guān)系,，所以這個生態(tài)系統(tǒng)能保持動態(tài)平衡。

　　從前到后,，從后到前,。有效地傳遞顧客要求和壓力。比如一個流水線,，每個工序都按部就班地進行作業(yè),，如果其中某一工序出現(xiàn)延誤，或者出現(xiàn)問題,，就會影響前后工序,，受影響的工序就會向問題工序反饋或抱怨。在這種流水線的作業(yè)中,，即便一個工序想偷懶,，也無法實現(xiàn),，因為前后受影響的或相互關(guān)聯(lián)的工序不一定都想偷懶，這也是相互關(guān)聯(lián)和相互作用的原理應用,。

　　如何檢查顧客壓力傳遞的有效性,？想象一下，如果顧客要停線了,，哪個部門會著急,？哪個管理層級會著急？是真著急還是假裝著急,？看看實際行動就能知道是哪個部門和哪個管理層級有壓力,，有想法有行動的部門和管理者是有責任和有壓力的，有責任有壓力表示管理系統(tǒng)是有效的,，也表示各個過程是銜接的,，是有相互關(guān)系和相互作用的。如果交付有問題,，生管部門著急,，就會督促制造部門，制造部門有困難就會升級公司更高層請求支持,，這就是良性循環(huán),，也是一個有效的管理體系?？梢酝ㄟ^這種相互關(guān)系或接口關(guān)系識別各個過程或部門的價值,，運用增值思維的原則識別浪費，以合理優(yōu)化流程和組織架構(gòu),，提升流程的運行效率,。

　　如果營造一種氛圍對多方都有利，但對公司不利,，大家可能會默契地維護這個氛圍,，這時需要消除共同的借口或理由。例如生產(chǎn)部門說作業(yè)人員招聘不及時導致人力資源不足影響生產(chǎn),，各種生產(chǎn)問題或異常都推到人員不足的責任上，從表面看責任是人力資源部門的問題,，所以大家都在沒有責任和壓力的情況下維護這個理由,，即責任是人力資源部門的，出問題和生產(chǎn)部門沒關(guān)系,，所以生產(chǎn)部門沒壓力,，但實際責任不完全是人力資源部門，甚至生產(chǎn)部門上報的崗位編制有很大余量,，即上報的人員需求比實際的需求要多,。如何防止這種氛圍形成,？那就需要職責明確，職責不同,，體現(xiàn)職能職責價值發(fā)揮的指標也會不同,，包括指標不同或者指標權(quán)重不同。但要注意的是指標設(shè)置的合理性,，比如對于質(zhì)量部門來講,，質(zhì)量指標占質(zhì)量部門的權(quán)重更大，一般情況下權(quán)重可能在80%以上,，對于生產(chǎn)制造部門來說,，如果是一個重視質(zhì)量的公司，一般情況下質(zhì)量指標占生產(chǎn)制造部門績效權(quán)重的60%以上,，因為是生產(chǎn)制造部門還擔負著交付和成本的績效,，所以權(quán)重會有不同。相同指標在不同部門的權(quán)重不同,，表示各部門的工作都是為了公司的經(jīng)營目標服務,，但因為各部門的職能定位有差異，所以指標權(quán)重不同,，也體現(xiàn)了各部門之間的配合和協(xié)同關(guān)系,。有時為了維護全局利益，會設(shè)置制衡指標,，比如國家既想經(jīng)濟增長又要保護環(huán)境以可持續(xù)發(fā)展,，所以既有GDP指標，又有環(huán)保指標,。

　　質(zhì)量標準體系條款中“形成文件的程序”的含義是建立,，并加以實施和保持，即文件不但被建立,，還要能運行起來,。如果只是把文件編寫出來，或者把流程策劃好,，但不執(zhí)行,，那對公司經(jīng)營不會起什么作用，反而會讓領(lǐng)導和員工覺得體系流程沒什么用,。