四、過程接口和顧客需求

　　承載相互關(guān)聯(lián)相互作用以及相互順序的本質(zhì)就是輸入輸出關(guān)系,，這也是過程方法的基本知識,。通過輸入輸出關(guān)系確定接口關(guān)系，也確定了顧客和供方關(guān)系（包括內(nèi)部顧客）,，滿足顧客需求才是價值,，這就是應(yīng)用增值原則識別浪費，提升體系流程的效率,。

　　備注：相關(guān)方是受公司影響以及影響公司經(jīng)營的組織或個人,。

　　五、體系的定位

　　體系流程不是簡單地滿足體系標準（如ISO9001和IATF16949等）要求,，還要起到管理作用,，和其他體系兼容，識別和規(guī)避風(fēng)險,，起到增值作用,，并且是在公司實際的內(nèi)外部環(huán)境下能起到管理作用，能和公司的實際經(jīng)營和業(yè)務(wù)結(jié)合起來,，以顧客為導(dǎo)向,，使顧客滿意，同時兼顧公司的經(jīng)營績效指標達成,。應(yīng)該說優(yōu)秀的管理體系是以核心流程為主線,，涵蓋各個職能（成本、安全,、環(huán)境等）的管理,，統(tǒng)籌兼顧公司各個層次和層面的經(jīng)營管理需求，因為一個公司的價值就是為顧客或社會創(chuàng)造和提供價值,，顧客導(dǎo)向的流程就是核心流程,，公司的所有活動都是圍繞著顧客和相關(guān)方的需求開展的,，同一主線怎么可能產(chǎn)生多個管理體系？如何確保各種體系之間的界面和接口,？過程是一個過程,，但是這個過程屬于體系，這個過程在整個體系（公司整體經(jīng)營）的背景下被賦予了更多的期望或要求,，比如質(zhì)量,、成本、安全,、環(huán)境,、職業(yè)健康等。同理,，即便表面看似是不同的管理“體系”,，也應(yīng)是在公司統(tǒng)一策劃下識別的，是屬于公司完整體系的一部分,。

　　六,、體系的范圍

　　如果體系定位是質(zhì)量體系，那么所有和質(zhì)量有關(guān)的事情,，所用影響質(zhì)量的活動都應(yīng)納入到體系中,，以確保這些活動受控，以免影響質(zhì)量,。

　　如上一章節(jié)所說,，一個公司如果有高水平的管理，應(yīng)是一個管理體系,，這個管理體系是以公司經(jīng)營為出發(fā)點來策劃和設(shè)計的體系,，根據(jù)公司的實際經(jīng)營識別影響經(jīng)營的各個過程，然后系統(tǒng)策劃過程的范圍和各個過程之間的聯(lián)系,，以形成各個過程之間的協(xié)同或系統(tǒng)效應(yīng),。

　　舉個例子，比如人員能力影響工作結(jié)果,，如果人員能力是通過培訓(xùn)獲得的,，那么培訓(xùn)教材就非常影響培訓(xùn)效果，培訓(xùn)教材就需要受控,，培訓(xùn)教材是人員能力提升的基礎(chǔ),，也是體系的一部分，如果狹義點說培訓(xùn)教材是培訓(xùn)管理的一部分,，而培訓(xùn)是體系的一個支持職能而已,。

　　簡單介紹一下作業(yè)指導(dǎo)書（或作業(yè)標準）和培訓(xùn)教材的差異，比如內(nèi)容很少的要求或注意事項,，這樣的形成作業(yè)指導(dǎo)書或作業(yè)標準即可,，但像FMEA這樣的工具使用就需要出一份培訓(xùn)教材,，因為知識點太多，有的知識點還需要案例講解,，即便形成培訓(xùn)教材也有很多頁數(shù),，教材意味著經(jīng)過培訓(xùn)和考核后，表示具備了相應(yīng)的崗位技能,。如果FMEA的使用是簡單地通過指導(dǎo)書約束,，只能告訴員工怎么填寫，F(xiàn)MEA的原理和應(yīng)用技巧無法在作業(yè)指導(dǎo)書中充分地表達出來,，除非是把指導(dǎo)書編成培訓(xùn)教材的性質(zhì),，但那只是名稱差異而已,。

　　其他類似的還有（產(chǎn)品和工藝的）設(shè)計規(guī)范,、試驗規(guī)范、試驗標準等技術(shù)類和工藝類的技術(shù)文件,，這些既承載著設(shè)計的要求,，也承載著經(jīng)驗和知識的沉淀。

　　從公司整體的實際經(jīng)營角度出發(fā),，從大質(zhì)量或者全面質(zhì)量經(jīng)營的角度出發(fā),，從宏觀角度來說體系或系統(tǒng)的范圍包括：愿景、氛圍和文化,、戰(zhàn)略（策略）,、方針和目標、績效管理,、資源管理（包括人力資源,，人員資格和定崗定編等）、組織架構(gòu),、流程等,，所謂的狹義的體系流程僅僅是一部分而已，如果從公司實際經(jīng)營角度去策劃體系,，體系的內(nèi)容遠遠不是體系認證的要求層次,，通過XX認證，只是最基本的要求而已,，如果僅僅按照通過外部認證,，拿到證書的標準去策劃和建設(shè)體系，這樣的體系是無法滿足公司實際經(jīng)營需求的,。

　　七,、風(fēng)險識別和內(nèi)外部環(huán)境

　　變差會產(chǎn)生風(fēng)險和影響，變差意味著不確定,，不確定意味著潛在的風(fēng)險,；通俗地解釋,，未達到要求，或者和要求的差距,，和要求的偏離,，就是不確定，沒把握,。

　　變差：站在整個體系角度或?qū)嶋H運營情況而言,，產(chǎn)品和服務(wù)是管理體系的輸出。對客戶和企業(yè)來講,，什么因素影響產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量,、成本和交付呢，從宏觀來說這些影響因素體現(xiàn)在公司的內(nèi)外部環(huán)境里,，或者說風(fēng)險來源于內(nèi)外部環(huán)境,，進一步說來源于內(nèi)外部環(huán)境的變化和不確定。反過來說,，如果沒有變化,，那也就沒有不確定，也就沒有風(fēng)險,。

　　內(nèi)外部環(huán)境的定義很廣泛,，影響公司經(jīng)營或運營的因素都屬于內(nèi)外部環(huán)境，可以體現(xiàn)在硬件資源上,，也可以體現(xiàn)在社會文化,、公司文化和氛圍上。比如法律法規(guī),、產(chǎn)業(yè)或行業(yè)環(huán)境,、專利和技術(shù)壁壘，貿(mào)易壁壘,、國家的政策,、地理位置、民族特點,、文化和風(fēng)俗習(xí)慣,、競爭情況（包含了顧客和競爭對手的因素）、科學(xué)技術(shù)發(fā)展,、金融和經(jīng)濟環(huán)境（包括匯率和貨幣政策）,、公司內(nèi)部的氛圍和文化、價值觀和使命,、資金和技術(shù)的儲備等等,。

　　識別影響結(jié)果的要素或變差源并進行控制，可以減少變差（不確定）,，標準化僅是表現(xiàn)形式,，標準化承載的是再發(fā)防止和受控,，再發(fā)防止和受控的基礎(chǔ)是經(jīng)驗和最佳實踐累積，通過把最優(yōu)方式標準化,，達到控制變差的目的,。

　　八、確定Vs不確定

　　這部分內(nèi)容主要是想讓大家對風(fēng)險有不同維度的理解,。

　　確定和不確定是相對概念,，在一定環(huán)境和條件下的不確定，隨著環(huán)境和條件的變化可能會轉(zhuǎn)變?yōu)橄鄬Φ拇_定,。舉例,，如罰球投籃，對于姚明來說很穩(wěn)定,，或者說很確定,，但對于其他球員，可能很不確定,，球員的技能是變差源,。如球員技能水平高投籃就穩(wěn)定，技能高的就是相對的確定,。或者隨著技能的提升,，投籃的不確定也變得確定,，這就是隨環(huán)境和條件發(fā)生的變化。

　　以確定為主的靠流程和機制,，以不確定為主的靠管理者職能的發(fā)揮,。

　　流程和管理相結(jié)合，確保不管什么情況都有相應(yīng)的負責(zé)和管理,，即流程不涵蓋的內(nèi)容由管理者去補充,，這也是管理者價值所在的一部分。隨著管理層級的級別提高,，會面對更多的不確定,，舉例，如班組長只是按要求按部就班地工作,，有問題匯報上級,，科長需要去分析和決策一些問題，為什么需要分析和決策,，因為不是“常規(guī)”的,，不是日常的按部就班的。到公司或企業(yè)的最高層,，需要在內(nèi)外部環(huán)境的分析下,，進行戰(zhàn)略和方向的確定,，沒有或很少有參照的標準，即使有同行的標準或標桿,，因為各個企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境不同,，也不能完全照搬。經(jīng)理或部長層級需要策劃戰(zhàn)略如何達成（戰(zhàn)略落地執(zhí)行）,，也需要考慮過程中的不確定和風(fēng)險,。

　　通過持續(xù)改進，把影響過程和結(jié)果的變差按照：把未知變已知,，把已知變最佳的原則,，逐漸消除或降低不確定，把經(jīng)驗和知識沉淀在體系流程（廣義概念,，包括標準作業(yè),，教材，設(shè)計規(guī)范等）中,，那么就能把管理和企業(yè)運作的風(fēng)險降低,，也就是降低了不確定的影響。想象一下,，一個公司,，如果管理者請假或外出，就無法正常運行,，或者高層的管理者總是被瑣事困擾,，或者各種生產(chǎn)的異常都需要管理者“拍板”或決策，原因是什么呢,？各個層級的管理和流程的作用如何發(fā)揮的,？

　　九、體系的策劃

　　識別和確定顧客需求/要求,、投訴和反饋,，競爭對手的現(xiàn)狀；識別內(nèi)外部環(huán)境的影響因素,、制約條件和風(fēng)險,；重點關(guān)注公司和外部的接口，可以通過公司和外部的聯(lián)系識別接口關(guān)系,；公司的愿景和經(jīng)營策略,，經(jīng)營目標，以及經(jīng)營目標的達成情況,，確定差距,；公司運營的現(xiàn)狀和問題，各個相關(guān)部門的意見和建議，以及工作上的困難,；

      十,、過程的輸入和過程績效指標

　　過程的輸入來自以下方面：

　　1）、顧客和相關(guān)方的需求和要求,；

　　2）,、來自公司對于過程效率的要求；

　　3）,、來自公司策略和經(jīng)營方針的需要,；

　　從另一維度說，輸入是得到想得到的,，不產(chǎn)生不想得到的,，或者說是達成預(yù)期效果，規(guī)避非預(yù)期的結(jié)果,。

　　通俗點說,，輸入是想達到的效果或目的、滿足顧客和相關(guān)方的需求和要求,、想解決什么問題,、規(guī)避什么風(fēng)險、產(chǎn)生什么效益,、降低多少成本等,。

　　過程績效指標主要是對過程輸入被達成或滿足程度的量化描述，這是結(jié)果指標,，通過輸出滿足輸入的程度來衡量過程績效,。還有就是從過程管控角度會設(shè)置一些過程指標，用來對過程進行監(jiān)控,，以識別過程中的風(fēng)險，比如把模具保養(yǎng)當做一個過程,，模具保養(yǎng)的有效,，模具故障時間和次數(shù)會降低，這是結(jié)果指標,，過程指標是保養(yǎng)計劃完成率,，過程指標和結(jié)果指標可以互相參照，以識別問題和風(fēng)險,，比如保養(yǎng)計劃完成率100%完成了,，但模具故障還是比較多，可能是因為保養(yǎng)項目,，保養(yǎng)方法,，保養(yǎng)頻次不合理。

　　從過程的不同輸入角度去設(shè)置指標，可以確保指標間的互相制衡,，達到總體最優(yōu),，防止僅僅是個別指標達成，但達不到或不滿足其他的要求,，影響過程或公司的整體利益,，就像衡量經(jīng)濟發(fā)展程度一樣，既要滿足GDP的增長率,，也要考慮環(huán)境污染,，如果僅僅是GDP達成了，但是環(huán)境污染了,，治理環(huán)境的成本比GDP的受益更多,，那就得不償失了，相當于犧牲了長遠利益而僅僅滿足了當前利益,。比如如果只考慮采購單價降低,，而不考慮低價導(dǎo)致的質(zhì)量問題，以及質(zhì)量問題導(dǎo)致的其他損失,，這只是采購過程局部優(yōu)化,，但是影響其他過程的質(zhì)量和效率。比如評價銷售過程的績效,，需要設(shè)置不同維度的指標,，比如銷售額、利潤率,、銷售成本,、市場占有率、老顧客銷售額比例,、新顧客銷售額比例等,，以上指標一起設(shè)立防止局部最優(yōu)，同時兼顧未來發(fā)展,，指標的導(dǎo)向是即擴大市場份額,，又防止降價銷售，還要確保利潤,，同時確保老顧客不流失,，還要開發(fā)新顧客……比如事業(yè)部或工廠是以制造為主，那么績效指標從財務(wù)角度就是制造成本和利潤,。制造成本再進一步展開進行就是人工,，原材料，能源等,，這些可以通過財務(wù)面的指標衡量,。用常規(guī)的體系的過程指標是生產(chǎn)力,，報廢率等，日常管理主要圍繞工時延誤和報廢數(shù)量,，當然也要關(guān)注銷量,、顧客反饋和投訴等。

　　比如處理客訴的件數(shù)和不同等級的客訴,，是品保部門的工作或業(yè)務(wù),，處理數(shù)量越多越有成績，這是品保的績效,，但是客訴的責(zé)任是各責(zé)任部門,，所以品保應(yīng)當不隱瞞客訴件數(shù)和嚴重程度，因為這些恰恰是品保部門的績效,。

　　銷售部門是客訴的第一線部門,，也負責(zé)收集和統(tǒng)計客訴信息，并且客訴數(shù)量影響銷量的業(yè)績,，這也是不同部門間的協(xié)同和制約,，這些需要從系統(tǒng)和職能角度進行策劃。

　　指標的設(shè)置需要考慮效率和有效性,，還要兼顧當前需求和未來發(fā)展,，在滿足本過程的同時不影響其他過程，既考慮局部又考慮全局,，既達成質(zhì)量又要滿足成本要求,。

　　結(jié)果指標Vs過程指標 不光關(guān)注結(jié)果，也可關(guān)注過程,；短期目標（當前需求）Vs長期目標（長遠發(fā)展需求）局部指標Vs全局指標 確保過程之間的資源投入公平合理,，同時防止以鄰為壑；過程指標Vs公司經(jīng)營指標 支撐或承接關(guān)系,，或者將公司整體經(jīng)營目標分解成過程指標,；成本（效率）Vs質(zhì)量（有效性）

　　預(yù)期結(jié)果Vs非預(yù)期結(jié)果（為達到目的同時防止產(chǎn)生其他不利的影響）過程績效指標能起到導(dǎo)向作用，能引導(dǎo)員工朝著正確的方向努力,，能影響員工的工作行為,，能承接公司的價值觀和愿景，能形成良好的公司文化氛圍,，能營造一個公平公開公正的內(nèi)環(huán)境，能有效地衡量工作成果和工作業(yè)績,，能為“能者上庸者下”提供基礎(chǔ),，能承接確保公司經(jīng)營指標的達成，能確保顧客和相關(guān)方滿意,！

　　此處的過程績效指標偏重于過程輸入,，因為想做到什么程度是流程設(shè)計的基本要求或輸入，也決定了流程策劃時的資源投入和方式方法等。

　　十一,、COP（customer oriented processes顧客導(dǎo)向過程）過程識別滿足顧客和相關(guān)方需求和要求才是企業(yè)的價值,，企業(yè)的發(fā)展和持續(xù)經(jīng)營取決于是否能持續(xù)滿足顧客需求，所以顧客導(dǎo)向過程是公司的核心業(yè)務(wù),，滿足顧客需求才能給公司帶來利潤,，公司所有的經(jīng)營活動都是圍繞核心過程策劃和展開的，顧客的需求通過核心流程來實現(xiàn),，公司的其他職能和活動都是支持或管理核心流程的,。

　　接受公司產(chǎn)品和服務(wù)的組織或個人是公司的顧客，和公司經(jīng)營強相關(guān)的組織或個人是相關(guān)方,，比如政府的法律法規(guī),。要想確保公司能正常運營，最基本的是遵守法律法規(guī),，同時還要考慮其他的強相關(guān)影響因素,，比如道德和社會責(zé)任等。要想能維持運營和盈利,，就需要滿足顧客的需求和要求,。

　　顧客有哪些需求和要求呢？除了產(chǎn)品和服務(wù)之外,？還有別的需求和要求嗎,？根據(jù)這個邏輯去識別顧客導(dǎo)向過程，滿足外部顧客需求和要求的過程就是顧客導(dǎo)向過程,，也是核心流程,。公司所有的活動都是直接或間接為了滿足顧客需求而成立的。

　　十二,、支持過程識別

　　顧客導(dǎo)向過程或核心流程是其他類型流程的“內(nèi)部顧客”,，其他類型的流程能否為核心流程或公司的主營業(yè)務(wù)帶來價值，是其他類型流程設(shè)立的依據(jù),，如果一個流程一項任務(wù)或活動,，或者一個部門或崗位，找不到內(nèi)部顧客,，不能為核心流程起到支持作用和增值作用,，那么這些流程/任務(wù)/活動/部門/崗位就屬于不增值，可能存在浪費,，所以企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)置和體系流程策劃是緊密聯(lián)系在一起的,。

　　核心流程運行需要哪些支持過程？支持過程是為COP過程服務(wù)的,，是根據(jù)COP過程的實際需求來識別和設(shè)置支持過程,，這是用增值思維進行過程的識別和體系策劃,，價值就是顧客的需求，滿足顧客需求才是增值,?；陬櫩托枨笠约叭绾螡M足顧客需求這才是體系流程策劃的主要原則和方向。

　　體系搭建或正向流程梳理時根據(jù)COP過程的需求確定支持過程,，支持核心流程為核心流程服務(wù)的就是支持過程,。內(nèi)外部環(huán)境和相關(guān)方需求確定支持過程，如相關(guān)方要求,，如環(huán)境和職業(yè)安全的管理,；如XX公司的風(fēng)險管理和公關(guān)管理等，這是主營業(yè)務(wù)運行的基礎(chǔ),，所以歸類為支持過程,，狹義講，只有滿足顧客的需求才能盈利,，才能維持企業(yè)的運行,，所以顧客導(dǎo)向的才是核心業(yè)務(wù)。廣義講,，這些都是為了公司運行提供服務(wù)的,。

　　增值審核時，可以根據(jù)每個支持過程的價值和作用確定支持過程（職能部門和崗位）的價值以及組織機構(gòu)合理性,。

　　十三,、管理過程識別

　　除了各個過程的監(jiān)視和管控需求外，還要根據(jù)COP過程和支持過程的聯(lián)系和相互作用,，以及復(fù)雜程度確定管理過程,，以達到策劃、測量,、分析,、持續(xù)改進。除此之外還要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境確定管理過程,，如根據(jù)員工素質(zhì)和企業(yè)氛圍等增加的監(jiān)察,，審核，績效管理等,。

　　哪些事情需要管理者進行管理,，如何在系統(tǒng)和流程中體現(xiàn)管理者的職能發(fā)揮？資源分配,、職能定位,、職責(zé)分配、任務(wù)和方向的確定,、目標管理,、績效、考核,、機制,、監(jiān)督、測量和評價,、糾正,、決策等體現(xiàn)管理職能的發(fā)揮。有的管理職責(zé)是管理者自己發(fā)揮,，有的是通過流程或職能部門發(fā)揮,。同時，管理者本身也是體系流程的動力,，因為執(zhí)行力和管理者是強相關(guān)的關(guān)系,。