十四,、支持過程和管理過程的定義和區(qū)分

　　如果支持過程被當(dāng)成管理過程，那么服務(wù)的效果如何保證,？服務(wù)單位會成為阻礙流程的因素,，如招聘和人事管理等服務(wù)單位，本來是服務(wù)過程,，如果高高在上像管理者一樣,，服務(wù)效果能好嗎,？如果一個部門同時有支持和服務(wù)的職能又有管理性質(zhì)的職能，是否有科室區(qū)分,？如果沒有科室區(qū)分,，就容易導(dǎo)致服務(wù)效果下降。被服務(wù)部門（內(nèi)部顧客）的認可才是服務(wù)部門成立的價值,。

　　管理過程才有協(xié)調(diào)、下達強制要求等權(quán)限,，一般的過程如果都按照各自的想法去給別的部門隨意下要求,，那么會引起體系和部門之間的內(nèi)耗。

　　十六,、確定過程順序和相互作用

　　過程的順序和相互關(guān)系可以通過輸入輸出進行確定,，輸入輸出也是接口或交集，有接口或交集才能體現(xiàn)相互作用,。不但有關(guān)系,，還要有增值的關(guān)系，如果輸出給下一過程的輸出物不能帶來作用和價值,，那就屬于流程浪費,，這是識別組織架構(gòu)合理性的基本方法。如果審視組織架構(gòu)設(shè)置是否合理,，還需要從系統(tǒng)策劃,，流程識別和接口，職能定位（以及職能在體系中的定位）等角度綜合起來去檢查組織架構(gòu)設(shè)置的合理性,。

　　核心流程之間的接口或順序比較好確定,，比如產(chǎn)品設(shè)計過程的輸出為產(chǎn)品數(shù)模和圖紙，產(chǎn)品數(shù)模和圖紙是過程開發(fā)的輸入,。核心流程和支持過程的關(guān)系也比較好確定,，核心流程的需求是支持過程的輸入。管理過程的輸入是什么,？一般是公司高層管理者或經(jīng)營者的要求/需求,，以及根據(jù)組織內(nèi)環(huán)境識別出的管理需求，然后再思考,，哪些過程需要管理過程的監(jiān)督,？這就是管理過程的范圍，這也是管理過程和其他過程的關(guān)系,。管理過程之間的關(guān)系也需要注意,，比如內(nèi)部審核覆蓋所有過程或職能，績效考核也是覆蓋所有過程或職能,，它們之間是互相覆蓋的,，可以防止管理盲區(qū),，防止“燈下黑”，這也是系統(tǒng)概念的基本特征,，即動態(tài)平衡,！

　　十七、過程定義或過程描述

　　文件化的程序（程序文件）就是對過程的定義或描述,，這是策劃好的詳細的描述,；烏龜圖也是過程定義或描述，是用要素法定義或描述過程,，屬于簡單的概要的描述,；其他的可以根據(jù)實際情況或需求進行過程定義或描述，比如過程所有者,、過程相關(guān)職責(zé),、過程范圍、和其他過程的接口關(guān)系（相關(guān)文件）和相互作用,、過程的輸入,、過程的輸出、過程績效指標,、過程所需資源,、過程的步驟或大體內(nèi)容等。

　　十八,、過程的績效

　　此處說的過程績效偏重于過程好壞的評價,，通過過程的實際運行以及過程的實際輸出來評價過程績效，通過過程績效的達成狀況評價過程的有效性和效率,，以及顧客滿意程度,，以此調(diào)整或優(yōu)化過程。

　　也可以說是過程績效指標達成的監(jiān)控,，但前提條件是過程績效指標設(shè)置合理,，如果過程績效指標設(shè)置不合理，那么此處強調(diào)的就是顧客對過程的結(jié)果的滿意程度,，以及管理層對投入產(chǎn)出的過程效率的滿意程度,。

　　十九、歸口部門或過程所有者的定義和作用

　　一個流程多個環(huán)節(jié),，多個部門共同協(xié)作才能達到流程目的,，如僅僅是串行，發(fā)生異常會降低流程效率,，當(dāng)某一環(huán)節(jié)發(fā)生異常,，但無跨職能協(xié)調(diào)的責(zé)任，一個環(huán)節(jié)的借口會繼續(xù)傳遞下去，每個部門都可以找到理由說明不是自己的責(zé)任,，因為只是對某一環(huán)節(jié)負責(zé),，而沒有誰對總體結(jié)果負責(zé)，只是找好自己所負責(zé)環(huán)節(jié)的理由即可,，這種情況下整個流程容易失控,，所以有一個歸口部門對結(jié)果負責(zé)，會推動問題的解決和指標的達成,，會協(xié)調(diào)和跟蹤過程的運行,，并為過程績效達成結(jié)果負責(zé)。

　　首先是任務(wù)/工作（執(zhí)行）和績效強相關(guān)的主責(zé)部門,；就是說即是執(zhí)行者,，有能力又是主要責(zé)任者，又是影響過程績效的主要部門/科室或角色,；其次是責(zé)任和績效強相關(guān)的部門；總結(jié)起來就是有責(zé)任有能力的承擔(dān)歸口部門作用,。因為有時做的不一定責(zé)任大,，或者說做得多也不一定是主要責(zé)任，所以要根據(jù)實際情況去確定歸口部門或過程所有者,。比如說庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)能否降低和制定庫存存儲規(guī)則的部門強相關(guān)（影響庫存周轉(zhuǎn)率的策劃部門）,，和購買職能強相關(guān)（影響庫存周轉(zhuǎn)率的執(zhí)行部門），和現(xiàn)場倉庫的出入庫管理職能關(guān)系不大,，庫存的最大最小庫存計算規(guī)則有可能是倉庫制定,，也有可能是其他職能制定?；蛘哒f如果是因為最大最小庫存規(guī)則有問題,，以及采購數(shù)量不合理，導(dǎo)致庫存周轉(zhuǎn)率天數(shù)高,，這種情況和單純的倉庫管理職能關(guān)系不大,。

　　其他的情況某一些環(huán)節(jié)或職能需要專業(yè)的技能支持，對任務(wù)起決定性影響和作用,；或者更高的技能可以產(chǎn)生檢查或者把關(guān)的作用,，是效果達成的關(guān)鍵，既然是關(guān)鍵就是主要責(zé)任,，雖然有時可能實際參與工作不多,，但是起到?jīng)Q定性的影響，也合適于定義為歸口作用,。有時單純的檢查或監(jiān)督職能也可能是歸口作用,。

　　比如處理客訴的崗位能同時覆蓋上述幾種情況，處理客訴過程中，QA工程師就是協(xié)調(diào),，組織,，確認結(jié)果和效果，檢查對策有效性,，發(fā)揮和顧客溝通方面的專業(yè)技巧,。

　　一個部門可能是幾個流程的歸口部門，不同的流程可能由一個部門不同的科室分別主責(zé)歸口,，如果都是把部門定位歸口單位,，容易混淆和淡化科室職能，一個部門有不同的科室,，可能一個流程就是一個科室的主要責(zé)任,，那么這個流程的歸口就是這個科室，這個科室屬于這個部門,，這個部門也是主要責(zé)任,，通俗點說就是科長的問題部長也有責(zé)任，所以即便定義科室是歸口責(zé)任,，其所在的部門也脫離不了責(zé)任,。

　　過程所有者怎么定義比較合適，部門,？科室,？崗位？過程所有者的目的是什么,？確定責(zé)任,，需要考慮公司的員工能力和素質(zhì)，過程所有者也可以對部門和崗位雙重明確,，也需和崗位職責(zé)協(xié)同,。

　　過程所有者是基礎(chǔ)管理理論的一部分，只是在體系標準中用過程所有者這個定義,，以確保流程的整體最優(yōu),，通過體系部門的統(tǒng)籌、協(xié)調(diào),、組織,、以及專業(yè)能力確保整個體系的最優(yōu)！

　　二十,、體系流程的責(zé)任歸屬

　　流程有問題和歸口部門和體系部門都有責(zé)任,，那流程歸口部門和體系部門之間的聯(lián)系和區(qū)別是什么呢？

　　流程的責(zé)任和歸口部門有關(guān)是指從這個流程本身來說,，過程所有者或者歸口部門需要根據(jù)過程的績效指標要求去策劃流程,，設(shè)定達到過程績效指標的路徑和方式，測量和管控機制，以及流程所需的資源或支持,。在流程策劃完成后,，歸口部門需按照策劃的管控機制確保流程受控，以達到預(yù)期的結(jié)果,，所以流程策劃的好壞以及運行的好壞和歸口部門有關(guān)系,。

　　流程的責(zé)任和體系部門有關(guān)是指各個流程是從整個體系的角度進行識別和策劃的，各個過程之前的范圍和接口關(guān)系也是統(tǒng)籌識別和策劃的,，先有過程的識別,，再有過程所有者或歸口部門，哪個職能主責(zé)過程的識別和各個過程之間的范圍界定呢,？當(dāng)然是體系部門了,。如果過程識別和策劃不合理，過程范圍界定不合理,，過程的接口關(guān)系設(shè)置不合理,，那么如何確保體系的整體效率？,！每個過程都是為公司的經(jīng)營服務(wù)的,，或者說每個過程都是支撐公司經(jīng)營的，每個過程的績效指標設(shè)置和指標值設(shè)定都是根據(jù)公司的經(jīng)營需求確定的,，過程績效指標和過程識別和策劃是體系部門非常重要的職能價值,，如果沒有先識別出來的過程,，沒有過程績效指標的要求,，難道各個過程所有者或歸口部門隨便策劃流程？想干什么就干什么,？想怎么干就怎么干,？或者把不容易干的工作推給別的部門干，因為過程所有者編寫文件,，有一定的權(quán)力,，所以有職責(zé)劃分不合理的風(fēng)險。在目前的體系現(xiàn)狀中,，這種情況很常見,，比如某一任務(wù)A部門和B部門都可以完成，A部門在A文件中規(guī)定B部門的職責(zé),，B部門在B文件中規(guī)定A部門的職責(zé),，結(jié)果誰也不愿意干的工作就安排給別的部門干，未從職能定位和整個體系的效率角度進行職責(zé)劃分,。這種各自為戰(zhàn)的情況下,，誰負責(zé)整個體系的有效性和效率？！不但要每個過程達到效果,，更需要整個體系或全局的最優(yōu),，所以各個過程的績效指標設(shè)定需要從體系的角度去策劃，考慮指標間的關(guān)系和制衡,，以確保全局最優(yōu),。

　　流程的具體策劃也是需要一定的專業(yè)能力的，也是有一定的原則的,，未經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)的員工有能力策劃流程嗎,？很多公司的體系流程策劃就是編文件，不是真正的體系流程策劃,。流程策劃的風(fēng)險或漏洞難道非得出問題之后才能發(fā)現(xiàn),？能不能運用風(fēng)險思維提前識別流程的風(fēng)險？這也是體系部門的職能價值,，要把流程作用和流程策劃的方法培訓(xùn)給各部門,，并且在流程策劃時進行把關(guān)，以確保流程策劃的質(zhì)量,，提前識別和預(yù)防風(fēng)險,，這也是體系工程師的職能價值或?qū)I(yè)價值，流程策劃和優(yōu)化是需要專業(yè)技能的,，有很多原則和注意事項,，對專業(yè)水平要求非常高，因為流程承載的是公司的經(jīng)營績效達成,，而不僅僅是隨便找?guī)讉€人編文件,。因為流程優(yōu)化和策劃的技能要求很高，培養(yǎng)一個真正有能力的體系工程師很不容易,，所以更加凸顯了體系工程師的作用和價值,，在各部門的過程所有者策劃和優(yōu)化流程時，體系工程師起關(guān)鍵和主導(dǎo)作用,。

　　可以說,，流程策劃問題的主要責(zé)任是體系負責(zé)部門，這是責(zé)任,，是專業(yè),，也是職能價值，價值和責(zé)任是相輔相成的,，只有權(quán)力而沒有風(fēng)險和責(zé)任的工作很少,，有責(zé)任說明你的價值大，如果什么事和你都沒關(guān)系,，表示這個部門可有可無,。對于流程執(zhí)行效果的責(zé)任就是歸口部門了,，當(dāng)然了，流程策劃的問題和歸口部門也有一定的責(zé)任,。

　　對于流程文件的策劃或編寫的責(zé)任區(qū)分,，是過程所有者負責(zé)流程文件的進度，體系工程師負責(zé)流程文件的質(zhì)量,，即流程文件編出來是歸口部門或過程所有者的責(zé)任,，流程文件質(zhì)量有問題是體系工程師的責(zé)任。因為流程策劃和優(yōu)化時需要歸口部門收集運行證據(jù)和以往問題,，以及說明目前業(yè)務(wù)實際開展的現(xiàn)狀,，一般還是過程所有者執(zhí)筆編寫流程文件，所以流程文件的編寫進度是過程所有者的責(zé)任,。因為體系工程師要給流程進行合理定位,，定義某個流程在整個體系中的作用，界定流程范圍,，以及和其他過程的接口關(guān)系,，公司經(jīng)營指標的分解或承接，過程績效指標的設(shè)置,，以及過程所有者之外其他部門的職能職責(zé)的合理劃分,，同時還要發(fā)揮體系流程的優(yōu)化的專業(yè)知識，識別流程漏洞和風(fēng)險,，應(yīng)用增值思維識別浪費,，確保流程運行的成本，以及流程所需資源的合理性,，而不是過程所有者隨便提出資源需求,，所以體系工程師要從體系或全局以及經(jīng)營角度負責(zé)流程文件的質(zhì)量。

　　如果一個集團或公司的各個部門,，各自隨便策劃流程,，誰確保最佳實踐,，誰負責(zé)經(jīng)驗橫展,，誰負責(zé)接口，誰負責(zé)全局最優(yōu),，指標管理只是體系管理的工具之一,，如果一個領(lǐng)導(dǎo)只把指標強壓給下屬，下屬就能完成,？公司的經(jīng)營和管理肯定沒這么簡單,。就像國家提出的施政理念，如治國思路,，全盤策劃,，長遠規(guī)劃一樣,，管理者或領(lǐng)導(dǎo)者需要有全盤的考慮和策劃，然后再監(jiān)督執(zhí)行,，體系就是協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)者策劃體系流程,，而且是站在公司和經(jīng)營的高度去策劃體系流程，然后監(jiān)督檢查,，為公司經(jīng)營提供有價值的信息和決策輸入,，確保公司的體系流程制度能承接公司總經(jīng)理的經(jīng)營績效指標，規(guī)避經(jīng)營和管理風(fēng)險,。

　　文件更改權(quán)限應(yīng)歸屬于過程所有者,，不是隨便哪個部門都可以更改某份文件，原因如下：

　　1,、從權(quán)限劃分角度說,，哪些權(quán)限該保留或下放是有原因的，比如,，請假審批,，雖然大多數(shù)情況上級都是批準下級的請假要求，但請假審批權(quán)限還是屬于上級,，不能下級想請假不打招呼就不上班,；比如崗位編制內(nèi)的人員增補審批，雖然大多數(shù)都是批準,，但也需要高層領(lǐng)導(dǎo)批準,，因為這是領(lǐng)導(dǎo)的資源分配權(quán)和決策權(quán)，不是隨便下放,。還有財務(wù)方面的資金審批權(quán)限,，一般也不是隨便下放審批權(quán)限的，比如一般科長以下的管理層級不涉及資金方面的審批,。

　　2,、除了上述所說的基本的原因外，還有全局和局部,，以及思考角度的原因,，一個流程可能涉及很多部門，流程策劃是基于流程整體最優(yōu)角度策劃的,，里面的內(nèi)容不可能讓所有和這個流程相關(guān)的部門或崗位都“滿意”,，但流程策劃是從整個流程考慮，不可能因為一個部門不同意或有意見就放棄流程整體最優(yōu)方案,。而流程的績效是過程所有者的主要責(zé)任,，所以流程文件的變更權(quán)限應(yīng)屬于過程所有者，而不是相關(guān)部門有權(quán)限更改的,，如果相關(guān)部門對流程有意見或建議可以向過程所有者反饋,，過程所有者基于流程整體考慮進行決策,。

　　3、延伸第二個原因,，誰承擔(dān)責(zé)任誰就具有權(quán)限,。不能說看門的或看倉庫的沒有鑰匙，鑰匙反而給別人,，這就是責(zé)任和權(quán)限不匹配,。需要注意的是，過程所有者負責(zé)單個流程的整體最優(yōu),，如果單個流程優(yōu)化了,，影響整個體系怎么辦呢？比如價格低了或采購成本低了,，但質(zhì)量不好影響正常生產(chǎn)了,，典型的局部優(yōu)化，所以體系工程師代表公司經(jīng)營者負責(zé)整個體系的最優(yōu),，防止以鄰為壑的問題出現(xiàn),。這也是體系工程師在體系流程過程中的重要作用，尤其是職責(zé)不好分配的工作,，誰也不愿意干的工作,，體系工程師要從職能職責(zé)定位和整體效率角度進行把關(guān)。

　　二十一,、流程的作用和方式

　　流程是基于現(xiàn)狀的相對的最優(yōu)策劃,，是為更高效地得到預(yù)期的結(jié)果或答案。

　　如何將復(fù)雜的有難度的工作通過流程,、標準作業(yè),、業(yè)務(wù)（手冊）指導(dǎo)等轉(zhuǎn)化為普通工作，降低工作難度,，同時因復(fù)雜度和難度的降低也提高了可靠性,、一致性和穩(wěn)定性。

　　規(guī)定方式,、路徑,、選擇、篩選,、決策,、提示,、原則,、增值、更優(yōu)的結(jié)果,，能代替部分“人治”管理,，是手段和工具,，如有了某個流程，可以降低管理的難度,，直接按既定方案執(zhí)行即可,，通過流程即可減少管理的內(nèi)容和強度；那么,，流程的策劃是管理的重要內(nèi)容,，處理異常和不確定性也是流程本身需注重的內(nèi)容。比如基層的100件事經(jīng)過層層上報和處理后,，有多少需上升到總經(jīng)理,？如果還剩100件需要總經(jīng)理處理，那么請思考一下各級管理者和流程作用發(fā)揮得效果怎么樣呢,？流程的價值在哪里,？！但是,，需要注意的是,，有些必要的信息是需要呈現(xiàn)給總經(jīng)理的，需要上報給總經(jīng)理的內(nèi)容有哪些,？知悉,、參考、處理,、決策等,；日常的基礎(chǔ)的信息&特別的重要的信息。

　　流程的彈性空間以及流程方式,，和人員素質(zhì)能力等其他因素有關(guān),，需考慮各個因素之間的相互作用。哪些事情或工作是適合于用流程管理,、解決和管控,；哪些是流程和制度外的管理職責(zé)發(fā)揮，即需要管理者應(yīng)對未知的,、不確定的因素,，發(fā)揮狹義上的管理職能，對應(yīng)法制的“人治”,，用于對流程制度的補充和協(xié)同,。即便是不確定或風(fēng)險的決策，也應(yīng)是在流程的基礎(chǔ)上進行的,，比如需要公司高層決策某些風(fēng)險,，是不是要在表格或方案上簽字，下級是不是也需要先向上級說明問題和影響,？,！

　　二十二,、流程的范圍劃分

　　流程范圍界定或規(guī)劃的合理性，會影響系統(tǒng)的復(fù)雜程度和效率,，或者影響員工對體系文件的理解和使用,。

　　案例：設(shè)備管理這個流程，如果把測量設(shè)備和基礎(chǔ)設(shè)施的設(shè)備,，加工設(shè)備都包括進來,，一般情況下，負責(zé)測量設(shè)備的不懂加工制造設(shè)備,，也不懂基礎(chǔ)設(shè)施的設(shè)備,，但在流程規(guī)劃時，片面或狹義理解流程歸口,，導(dǎo)致把所有設(shè)備都放在一個流程中歸口管理,，因設(shè)備類別差異非常大而導(dǎo)致和人員能力和過程所有者的能力不匹配，管理起來很難受,，比如懂測量的人可能一點也不懂加工設(shè)備,，沒法介入過程管理。測量設(shè)備屬于測量資源,，可以納入測量管理流程管理,；加工設(shè)備屬于制造過程的支持過程，基礎(chǔ)設(shè)施的設(shè)備屬于基礎(chǔ)設(shè)施管理,。

　　案例：模夾檢具的設(shè)計開發(fā)屬于過程開發(fā)的一部分,，理應(yīng)放在過程開發(fā)的流程比較合理，同時,，又分別屬于模具管理規(guī)定,，夾具/檢具管理規(guī)定等流程，看起來也很合理,。從系統(tǒng)角度看,，模夾檢具的開發(fā)屬于APQP的過程設(shè)計，模夾檢具的日常管理屬于制造過程的支持過程,，所以模夾檢具管理規(guī)定的流程范圍設(shè)定影響體系的架構(gòu)合理性,，同時還和組織架構(gòu)有關(guān)系，如果公司規(guī)模不大,，工裝（模夾檢等）的設(shè)計和使用等都屬于工廠,，那么工裝的流程可以包括工裝的設(shè)計開發(fā)和使用，如果公司運作模式為項目開發(fā)和工廠制造分屬不同的管理責(zé)任,，或者是顧客和供應(yīng)商關(guān)系,，那么工裝設(shè)計開發(fā)放在APQP的過程設(shè)計比較合適，因為，工裝設(shè)計開發(fā)時以技術(shù)部門為主,，除了收集使用單位（顧客）的信息,，使用單位不是強相關(guān),，也不是必要條件,，所以，如果非要把工裝的設(shè)計開發(fā)和使用放在一個流程里,，那么,，是使用單位進行歸口管理？還是設(shè)計范圍進行歸口管理呢,？其實都不合適,。

　　二十三、流程策劃的要求：如何確保流程策劃的質(zhì)量,？

　　先確定流程文件的策劃,、編制、評審,、審核,、批準、運行的流程,，即文件控制流程,，再延伸點說是流程策劃的流程，說明一個流程是怎么策劃出來的,，或者說策劃和編制一個流程文件有什么要求,，如何確保每一個流程策劃的質(zhì)量?？梢愿鶕?jù)公司的內(nèi)環(huán)境確定管控方式,，可以用流程的方式約束，也可以用教材和崗位資格的形式約束,。

　　備注：比如流程文件編制是采用集中辦公的方式,，為確保質(zhì)量和效率，在集中辦公前,，體系部門需將文件的目的,，原則和要求，先整理好,，如內(nèi)外部顧客識別的要求,，達成的目標的要求，即先確定任務(wù),，然后讓各單位/部門參與文件編制的人員根據(jù)各單位/部門的實際情況制定方案和方法,，在集中辦公時一起評審流程或方法。

　　二十四、體系文件編制流程

　　文件的編制 評審,，標準化,，審批，會簽的目的和職能發(fā)揮,，以及資格和權(quán)限要求,，文件的編制原則，編制人員的資格,，如過程方法培訓(xùn),。

　　需要哪個部門評審，評審什么內(nèi)容,？評審原則和評審記錄,。另外，特別注意的是編制和評審人員的專業(yè)能力,，是否經(jīng)過體系基礎(chǔ)知識和流程優(yōu)化知識的培訓(xùn),。

　　文件審批中如何體現(xiàn)各事業(yè)部部長，副總,，總經(jīng)理的意見,，如各事業(yè)部的評審人員代表領(lǐng)導(dǎo)的意見，或者在參與模塊級評審前各單位內(nèi)部評審,，并形成評審記錄,，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)簽字，也能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的作用和意見,。

　　審批有專業(yè)上的審批,，如體系的審批，還有領(lǐng)導(dǎo)對職能職責(zé)的認可,，如總經(jīng)理的審批,；文件會簽后的宣貫和培訓(xùn)，實施,，和保持,，以及更新修改。文件或流程的培訓(xùn)如何體現(xiàn),，如需試運行,，流程的試運行如何體現(xiàn)。體系部門對各事業(yè)部的主要人員培訓(xùn),，各事業(yè)部在內(nèi)部進行轉(zhuǎn)訓(xùn),，需要對所有使用文件和文件有關(guān)的人員培訓(xùn)。

　　二十五,、體系文件的審核和批準的目的是什么,？

　　批準是職能和職責(zé)的確定,，是認可這件事，認可這個結(jié)果/輸出,，屬于高層管理的范疇,。批準是高層對職能職責(zé)和資源的劃分。尤其是跨部門的流程或文件,，需要更高層次的權(quán)限批準,。

　　部門的審核是中層管理的職責(zé)，對整個過程和細節(jié),，以及對方式方法的確認,；部門外審核是站在第三方的策劃角度和專業(yè)角度,，如體系的標準化,；如只是本部門內(nèi)策劃部門內(nèi)流程，或者部門內(nèi)文件更新應(yīng)該怎么做?能降低審批權(quán)限嗎,？屬于質(zhì)量體系的文件,，至少保留體系標準化審核。當(dāng)然,，審批也應(yīng)包括流程合理性的內(nèi)涵,，如僅僅是部門名稱變更?為什么部門名稱變更，理論上應(yīng)該是職能定位變化,，和名稱符合,，如企業(yè)名稱的含義，所以也不是隨便變更的,。