十四,、支持過(guò)程和管理過(guò)程的定義和區(qū)分

　　如果支持過(guò)程被當(dāng)成管理過(guò)程,，那么服務(wù)的效果如何保證,？服務(wù)單位會(huì)成為阻礙流程的因素，如招聘和人事管理等服務(wù)單位,，本來(lái)是服務(wù)過(guò)程,，如果高高在上像管理者一樣，服務(wù)效果能好嗎,？如果一個(gè)部門(mén)同時(shí)有支持和服務(wù)的職能又有管理性質(zhì)的職能,，是否有科室區(qū)分？如果沒(méi)有科室區(qū)分,，就容易導(dǎo)致服務(wù)效果下降,。被服務(wù)部門(mén)（內(nèi)部顧客）的認(rèn)可才是服務(wù)部門(mén)成立的價(jià)值。

　　管理過(guò)程才有協(xié)調(diào),、下達(dá)強(qiáng)制要求等權(quán)限，一般的過(guò)程如果都按照各自的想法去給別的部門(mén)隨意下要求,，那么會(huì)引起體系和部門(mén)之間的內(nèi)耗,。

　　十六、確定過(guò)程順序和相互作用

　　過(guò)程的順序和相互關(guān)系可以通過(guò)輸入輸出進(jìn)行確定,，輸入輸出也是接口或交集,，有接口或交集才能體現(xiàn)相互作用。不但有關(guān)系,，還要有增值的關(guān)系,，如果輸出給下一過(guò)程的輸出物不能帶來(lái)作用和價(jià)值，那就屬于流程浪費(fèi),，這是識(shí)別組織架構(gòu)合理性的基本方法,。如果審視組織架構(gòu)設(shè)置是否合理，還需要從系統(tǒng)策劃,，流程識(shí)別和接口,，職能定位（以及職能在體系中的定位）等角度綜合起來(lái)去檢查組織架構(gòu)設(shè)置的合理性。

　　核心流程之間的接口或順序比較好確定,，比如產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程的輸出為產(chǎn)品數(shù)模和圖紙,，產(chǎn)品數(shù)模和圖紙是過(guò)程開(kāi)發(fā)的輸入。核心流程和支持過(guò)程的關(guān)系也比較好確定,，核心流程的需求是支持過(guò)程的輸入,。管理過(guò)程的輸入是什么？一般是公司高層管理者或經(jīng)營(yíng)者的要求/需求,，以及根據(jù)組織內(nèi)環(huán)境識(shí)別出的管理需求,，然后再思考，哪些過(guò)程需要管理過(guò)程的監(jiān)督,？這就是管理過(guò)程的范圍,，這也是管理過(guò)程和其他過(guò)程的關(guān)系,。管理過(guò)程之間的關(guān)系也需要注意，比如內(nèi)部審核覆蓋所有過(guò)程或職能,，績(jī)效考核也是覆蓋所有過(guò)程或職能,，它們之間是互相覆蓋的，可以防止管理盲區(qū),，防止“燈下黑”,，這也是系統(tǒng)概念的基本特征，即動(dòng)態(tài)平衡,！

　　十七,、過(guò)程定義或過(guò)程描述

　　文件化的程序（程序文件）就是對(duì)過(guò)程的定義或描述，這是策劃好的詳細(xì)的描述,；烏龜圖也是過(guò)程定義或描述,，是用要素法定義或描述過(guò)程，屬于簡(jiǎn)單的概要的描述,；其他的可以根據(jù)實(shí)際情況或需求進(jìn)行過(guò)程定義或描述,，比如過(guò)程所有者、過(guò)程相關(guān)職責(zé),、過(guò)程范圍,、和其他過(guò)程的接口關(guān)系（相關(guān)文件）和相互作用、過(guò)程的輸入,、過(guò)程的輸出,、過(guò)程績(jī)效指標(biāo)、過(guò)程所需資源,、過(guò)程的步驟或大體內(nèi)容等,。

　　十八、過(guò)程的績(jī)效

　　此處說(shuō)的過(guò)程績(jī)效偏重于過(guò)程好壞的評(píng)價(jià),，通過(guò)過(guò)程的實(shí)際運(yùn)行以及過(guò)程的實(shí)際輸出來(lái)評(píng)價(jià)過(guò)程績(jī)效,，通過(guò)過(guò)程績(jī)效的達(dá)成狀況評(píng)價(jià)過(guò)程的有效性和效率，以及顧客滿意程度,，以此調(diào)整或優(yōu)化過(guò)程,。

　　也可以說(shuō)是過(guò)程績(jī)效指標(biāo)達(dá)成的監(jiān)控，但前提條件是過(guò)程績(jī)效指標(biāo)設(shè)置合理,，如果過(guò)程績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不合理,，那么此處強(qiáng)調(diào)的就是顧客對(duì)過(guò)程的結(jié)果的滿意程度，以及管理層對(duì)投入產(chǎn)出的過(guò)程效率的滿意程度,。

　　十九,、歸口部門(mén)或過(guò)程所有者的定義和作用

　　一個(gè)流程多個(gè)環(huán)節(jié)，多個(gè)部門(mén)共同協(xié)作才能達(dá)到流程目的,，如僅僅是串行,，發(fā)生異常會(huì)降低流程效率,，當(dāng)某一環(huán)節(jié)發(fā)生異常，但無(wú)跨職能協(xié)調(diào)的責(zé)任,，一個(gè)環(huán)節(jié)的借口會(huì)繼續(xù)傳遞下去,，每個(gè)部門(mén)都可以找到理由說(shuō)明不是自己的責(zé)任，因?yàn)橹皇菍?duì)某一環(huán)節(jié)負(fù)責(zé),，而沒(méi)有誰(shuí)對(duì)總體結(jié)果負(fù)責(zé),，只是找好自己所負(fù)責(zé)環(huán)節(jié)的理由即可，這種情況下整個(gè)流程容易失控,，所以有一個(gè)歸口部門(mén)對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé),，會(huì)推動(dòng)問(wèn)題的解決和指標(biāo)的達(dá)成，會(huì)協(xié)調(diào)和跟蹤過(guò)程的運(yùn)行,，并為過(guò)程績(jī)效達(dá)成結(jié)果負(fù)責(zé),。

　　首先是任務(wù)/工作（執(zhí)行）和績(jī)效強(qiáng)相關(guān)的主責(zé)部門(mén)；就是說(shuō)即是執(zhí)行者,，有能力又是主要責(zé)任者,，又是影響過(guò)程績(jī)效的主要部門(mén)/科室或角色；其次是責(zé)任和績(jī)效強(qiáng)相關(guān)的部門(mén),；總結(jié)起來(lái)就是有責(zé)任有能力的承擔(dān)歸口部門(mén)作用,。因?yàn)橛袝r(shí)做的不一定責(zé)任大,，或者說(shuō)做得多也不一定是主要責(zé)任,，所以要根據(jù)實(shí)際情況去確定歸口部門(mén)或過(guò)程所有者。比如說(shuō)庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)能否降低和制定庫(kù)存存儲(chǔ)規(guī)則的部門(mén)強(qiáng)相關(guān)（影響庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的策劃部門(mén)）,，和購(gòu)買(mǎi)職能強(qiáng)相關(guān)（影響庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的執(zhí)行部門(mén)）,，和現(xiàn)場(chǎng)倉(cāng)庫(kù)的出入庫(kù)管理職能關(guān)系不大，庫(kù)存的最大最小庫(kù)存計(jì)算規(guī)則有可能是倉(cāng)庫(kù)制定,，也有可能是其他職能制定,。或者說(shuō)如果是因?yàn)樽畲笞钚?kù)存規(guī)則有問(wèn)題,，以及采購(gòu)數(shù)量不合理,，導(dǎo)致庫(kù)存周轉(zhuǎn)率天數(shù)高，這種情況和單純的倉(cāng)庫(kù)管理職能關(guān)系不大,。

　　其他的情況某一些環(huán)節(jié)或職能需要專業(yè)的技能支持,，對(duì)任務(wù)起決定性影響和作用；或者更高的技能可以產(chǎn)生檢查或者把關(guān)的作用,，是效果達(dá)成的關(guān)鍵,，既然是關(guān)鍵就是主要責(zé)任，雖然有時(shí)可能實(shí)際參與工作不多,，但是起到?jīng)Q定性的影響,，也合適于定義為歸口作用,。有時(shí)單純的檢查或監(jiān)督職能也可能是歸口作用。

　　比如處理客訴的崗位能同時(shí)覆蓋上述幾種情況,，處理客訴過(guò)程中,，QA工程師就是協(xié)調(diào)，組織,，確認(rèn)結(jié)果和效果,，檢查對(duì)策有效性，發(fā)揮和顧客溝通方面的專業(yè)技巧,。

　　一個(gè)部門(mén)可能是幾個(gè)流程的歸口部門(mén),，不同的流程可能由一個(gè)部門(mén)不同的科室分別主責(zé)歸口，如果都是把部門(mén)定位歸口單位,，容易混淆和淡化科室職能,，一個(gè)部門(mén)有不同的科室，可能一個(gè)流程就是一個(gè)科室的主要責(zé)任,，那么這個(gè)流程的歸口就是這個(gè)科室,，這個(gè)科室屬于這個(gè)部門(mén)，這個(gè)部門(mén)也是主要責(zé)任,，通俗點(diǎn)說(shuō)就是科長(zhǎng)的問(wèn)題部長(zhǎng)也有責(zé)任,，所以即便定義科室是歸口責(zé)任，其所在的部門(mén)也脫離不了責(zé)任,。

　　過(guò)程所有者怎么定義比較合適,，部門(mén)？科室,？崗位,？過(guò)程所有者的目的是什么？確定責(zé)任,，需要考慮公司的員工能力和素質(zhì),，過(guò)程所有者也可以對(duì)部門(mén)和崗位雙重明確，也需和崗位職責(zé)協(xié)同,。

　　過(guò)程所有者是基礎(chǔ)管理理論的一部分,，只是在體系標(biāo)準(zhǔn)中用過(guò)程所有者這個(gè)定義，以確保流程的整體最優(yōu),，通過(guò)體系部門(mén)的統(tǒng)籌,、協(xié)調(diào)、組織,、以及專業(yè)能力確保整個(gè)體系的最優(yōu),！

　　二十、體系流程的責(zé)任歸屬

　　流程有問(wèn)題和歸口部門(mén)和體系部門(mén)都有責(zé)任,，那流程歸口部門(mén)和體系部門(mén)之間的聯(lián)系和區(qū)別是什么呢,？

　　流程的責(zé)任和歸口部門(mén)有關(guān)是指從這個(gè)流程本身來(lái)說(shuō),，過(guò)程所有者或者歸口部門(mén)需要根據(jù)過(guò)程的績(jī)效指標(biāo)要求去策劃流程，設(shè)定達(dá)到過(guò)程績(jī)效指標(biāo)的路徑和方式,，測(cè)量和管控機(jī)制,，以及流程所需的資源或支持。在流程策劃完成后,，歸口部門(mén)需按照策劃的管控機(jī)制確保流程受控,，以達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，所以流程策劃的好壞以及運(yùn)行的好壞和歸口部門(mén)有關(guān)系,。

　　流程的責(zé)任和體系部門(mén)有關(guān)是指各個(gè)流程是從整個(gè)體系的角度進(jìn)行識(shí)別和策劃的,，各個(gè)過(guò)程之前的范圍和接口關(guān)系也是統(tǒng)籌識(shí)別和策劃的，先有過(guò)程的識(shí)別,，再有過(guò)程所有者或歸口部門(mén),，哪個(gè)職能主責(zé)過(guò)程的識(shí)別和各個(gè)過(guò)程之間的范圍界定呢？當(dāng)然是體系部門(mén)了,。如果過(guò)程識(shí)別和策劃不合理,，過(guò)程范圍界定不合理，過(guò)程的接口關(guān)系設(shè)置不合理,，那么如何確保體系的整體效率,？！每個(gè)過(guò)程都是為公司的經(jīng)營(yíng)服務(wù)的,，或者說(shuō)每個(gè)過(guò)程都是支撐公司經(jīng)營(yíng)的,，每個(gè)過(guò)程的績(jī)效指標(biāo)設(shè)置和指標(biāo)值設(shè)定都是根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)需求確定的，過(guò)程績(jī)效指標(biāo)和過(guò)程識(shí)別和策劃是體系部門(mén)非常重要的職能價(jià)值,，如果沒(méi)有先識(shí)別出來(lái)的過(guò)程,，沒(méi)有過(guò)程績(jī)效指標(biāo)的要求,，難道各個(gè)過(guò)程所有者或歸口部門(mén)隨便策劃流程,？想干什么就干什么？想怎么干就怎么干,？或者把不容易干的工作推給別的部門(mén)干,，因?yàn)檫^(guò)程所有者編寫(xiě)文件，有一定的權(quán)力,，所以有職責(zé)劃分不合理的風(fēng)險(xiǎn),。在目前的體系現(xiàn)狀中，這種情況很常見(jiàn),，比如某一任務(wù)A部門(mén)和B部門(mén)都可以完成,，A部門(mén)在A文件中規(guī)定B部門(mén)的職責(zé)，B部門(mén)在B文件中規(guī)定A部門(mén)的職責(zé),，結(jié)果誰(shuí)也不愿意干的工作就安排給別的部門(mén)干,，未從職能定位和整個(gè)體系的效率角度進(jìn)行職責(zé)劃分,。這種各自為戰(zhàn)的情況下，誰(shuí)負(fù)責(zé)整個(gè)體系的有效性和效率,？,！不但要每個(gè)過(guò)程達(dá)到效果，更需要整個(gè)體系或全局的最優(yōu),，所以各個(gè)過(guò)程的績(jī)效指標(biāo)設(shè)定需要從體系的角度去策劃,，考慮指標(biāo)間的關(guān)系和制衡，以確保全局最優(yōu),。

　　流程的具體策劃也是需要一定的專業(yè)能力的,，也是有一定的原則的，未經(jīng)過(guò)專業(yè)培訓(xùn)的員工有能力策劃流程嗎,？很多公司的體系流程策劃就是編文件,，不是真正的體系流程策劃。流程策劃的風(fēng)險(xiǎn)或漏洞難道非得出問(wèn)題之后才能發(fā)現(xiàn),？能不能運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)思維提前識(shí)別流程的風(fēng)險(xiǎn),？這也是體系部門(mén)的職能價(jià)值，要把流程作用和流程策劃的方法培訓(xùn)給各部門(mén),，并且在流程策劃時(shí)進(jìn)行把關(guān),，以確保流程策劃的質(zhì)量，提前識(shí)別和預(yù)防風(fēng)險(xiǎn),，這也是體系工程師的職能價(jià)值或?qū)I(yè)價(jià)值,，流程策劃和優(yōu)化是需要專業(yè)技能的，有很多原則和注意事項(xiàng),，對(duì)專業(yè)水平要求非常高,，因?yàn)榱鞒坛休d的是公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效達(dá)成，而不僅僅是隨便找?guī)讉€(gè)人編文件,。因?yàn)榱鞒虄?yōu)化和策劃的技能要求很高,，培養(yǎng)一個(gè)真正有能力的體系工程師很不容易，所以更加凸顯了體系工程師的作用和價(jià)值,，在各部門(mén)的過(guò)程所有者策劃和優(yōu)化流程時(shí),，體系工程師起關(guān)鍵和主導(dǎo)作用。

　　可以說(shuō),，流程策劃問(wèn)題的主要責(zé)任是體系負(fù)責(zé)部門(mén),，這是責(zé)任，是專業(yè),，也是職能價(jià)值,，價(jià)值和責(zé)任是相輔相成的，只有權(quán)力而沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任的工作很少，有責(zé)任說(shuō)明你的價(jià)值大,，如果什么事和你都沒(méi)關(guān)系,，表示這個(gè)部門(mén)可有可無(wú)。對(duì)于流程執(zhí)行效果的責(zé)任就是歸口部門(mén)了,，當(dāng)然了,，流程策劃的問(wèn)題和歸口部門(mén)也有一定的責(zé)任。

　　對(duì)于流程文件的策劃或編寫(xiě)的責(zé)任區(qū)分,，是過(guò)程所有者負(fù)責(zé)流程文件的進(jìn)度,，體系工程師負(fù)責(zé)流程文件的質(zhì)量，即流程文件編出來(lái)是歸口部門(mén)或過(guò)程所有者的責(zé)任,，流程文件質(zhì)量有問(wèn)題是體系工程師的責(zé)任,。因?yàn)榱鞒滩邉澓蛢?yōu)化時(shí)需要?dú)w口部門(mén)收集運(yùn)行證據(jù)和以往問(wèn)題，以及說(shuō)明目前業(yè)務(wù)實(shí)際開(kāi)展的現(xiàn)狀,，一般還是過(guò)程所有者執(zhí)筆編寫(xiě)流程文件,，所以流程文件的編寫(xiě)進(jìn)度是過(guò)程所有者的責(zé)任。因?yàn)轶w系工程師要給流程進(jìn)行合理定位,，定義某個(gè)流程在整個(gè)體系中的作用,，界定流程范圍，以及和其他過(guò)程的接口關(guān)系,，公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的分解或承接,，過(guò)程績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置，以及過(guò)程所有者之外其他部門(mén)的職能職責(zé)的合理劃分,，同時(shí)還要發(fā)揮體系流程的優(yōu)化的專業(yè)知識(shí),，識(shí)別流程漏洞和風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)用增值思維識(shí)別浪費(fèi),，確保流程運(yùn)行的成本,，以及流程所需資源的合理性，而不是過(guò)程所有者隨便提出資源需求,，所以體系工程師要從體系或全局以及經(jīng)營(yíng)角度負(fù)責(zé)流程文件的質(zhì)量,。

　　如果一個(gè)集團(tuán)或公司的各個(gè)部門(mén)，各自隨便策劃流程,，誰(shuí)確保最佳實(shí)踐,，誰(shuí)負(fù)責(zé)經(jīng)驗(yàn)橫展,，誰(shuí)負(fù)責(zé)接口,，誰(shuí)負(fù)責(zé)全局最優(yōu)，指標(biāo)管理只是體系管理的工具之一,，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)只把指標(biāo)強(qiáng)壓給下屬,，下屬就能完成？公司的經(jīng)營(yíng)和管理肯定沒(méi)這么簡(jiǎn)單,。就像國(guó)家提出的施政理念,，如治國(guó)思路,，全盤(pán)策劃，長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃一樣,，管理者或領(lǐng)導(dǎo)者需要有全盤(pán)的考慮和策劃,，然后再監(jiān)督執(zhí)行，體系就是協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)者策劃體系流程,，而且是站在公司和經(jīng)營(yíng)的高度去策劃體系流程,，然后監(jiān)督檢查，為公司經(jīng)營(yíng)提供有價(jià)值的信息和決策輸入,，確保公司的體系流程制度能承接公司總經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo),，規(guī)避經(jīng)營(yíng)和管理風(fēng)險(xiǎn)。

　　文件更改權(quán)限應(yīng)歸屬于過(guò)程所有者,，不是隨便哪個(gè)部門(mén)都可以更改某份文件,，原因如下：

　　1、從權(quán)限劃分角度說(shuō),，哪些權(quán)限該保留或下放是有原因的,，比如，請(qǐng)假審批,，雖然大多數(shù)情況上級(jí)都是批準(zhǔn)下級(jí)的請(qǐng)假要求,，但請(qǐng)假審批權(quán)限還是屬于上級(jí)，不能下級(jí)想請(qǐng)假不打招呼就不上班,；比如崗位編制內(nèi)的人員增補(bǔ)審批,，雖然大多數(shù)都是批準(zhǔn)，但也需要高層領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn),，因?yàn)檫@是領(lǐng)導(dǎo)的資源分配權(quán)和決策權(quán),，不是隨便下放。還有財(cái)務(wù)方面的資金審批權(quán)限,，一般也不是隨便下放審批權(quán)限的,，比如一般科長(zhǎng)以下的管理層級(jí)不涉及資金方面的審批。

　　2,、除了上述所說(shuō)的基本的原因外,，還有全局和局部，以及思考角度的原因,，一個(gè)流程可能涉及很多部門(mén),，流程策劃是基于流程整體最優(yōu)角度策劃的，里面的內(nèi)容不可能讓所有和這個(gè)流程相關(guān)的部門(mén)或崗位都“滿意”,，但流程策劃是從整個(gè)流程考慮,，不可能因?yàn)橐粋€(gè)部門(mén)不同意或有意見(jiàn)就放棄流程整體最優(yōu)方案。而流程的績(jī)效是過(guò)程所有者的主要責(zé)任，所以流程文件的變更權(quán)限應(yīng)屬于過(guò)程所有者,，而不是相關(guān)部門(mén)有權(quán)限更改的,，如果相關(guān)部門(mén)對(duì)流程有意見(jiàn)或建議可以向過(guò)程所有者反饋，過(guò)程所有者基于流程整體考慮進(jìn)行決策,。

　　3,、延伸第二個(gè)原因，誰(shuí)承擔(dān)責(zé)任誰(shuí)就具有權(quán)限,。不能說(shuō)看門(mén)的或看倉(cāng)庫(kù)的沒(méi)有鑰匙,，鑰匙反而給別人，這就是責(zé)任和權(quán)限不匹配,。需要注意的是,，過(guò)程所有者負(fù)責(zé)單個(gè)流程的整體最優(yōu)，如果單個(gè)流程優(yōu)化了,，影響整個(gè)體系怎么辦呢,？比如價(jià)格低了或采購(gòu)成本低了，但質(zhì)量不好影響正常生產(chǎn)了,，典型的局部?jī)?yōu)化,，所以體系工程師代表公司經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)整個(gè)體系的最優(yōu)，防止以鄰為壑的問(wèn)題出現(xiàn),。這也是體系工程師在體系流程過(guò)程中的重要作用,，尤其是職責(zé)不好分配的工作，誰(shuí)也不愿意干的工作,，體系工程師要從職能職責(zé)定位和整體效率角度進(jìn)行把關(guān),。

　　二十一、流程的作用和方式

　　流程是基于現(xiàn)狀的相對(duì)的最優(yōu)策劃,，是為更高效地得到預(yù)期的結(jié)果或答案,。

　　如何將復(fù)雜的有難度的工作通過(guò)流程、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè),、業(yè)務(wù)（手冊(cè)）指導(dǎo)等轉(zhuǎn)化為普通工作,，降低工作難度，同時(shí)因復(fù)雜度和難度的降低也提高了可靠性,、一致性和穩(wěn)定性,。

　　規(guī)定方式、路徑,、選擇,、篩選、決策,、提示,、原則,、增值,、更優(yōu)的結(jié)果,，能代替部分“人治”管理，是手段和工具,，如有了某個(gè)流程,，可以降低管理的難度，直接按既定方案執(zhí)行即可,，通過(guò)流程即可減少管理的內(nèi)容和強(qiáng)度,；那么，流程的策劃是管理的重要內(nèi)容,，處理異常和不確定性也是流程本身需注重的內(nèi)容,。比如基層的100件事經(jīng)過(guò)層層上報(bào)和處理后，有多少需上升到總經(jīng)理,？如果還剩100件需要總經(jīng)理處理,，那么請(qǐng)思考一下各級(jí)管理者和流程作用發(fā)揮得效果怎么樣呢？流程的價(jià)值在哪里,？,！但是，需要注意的是,，有些必要的信息是需要呈現(xiàn)給總經(jīng)理的,，需要上報(bào)給總經(jīng)理的內(nèi)容有哪些？知悉,、參考,、處理、決策等,；日常的基礎(chǔ)的信息&特別的重要的信息,。

　　流程的彈性空間以及流程方式，和人員素質(zhì)能力等其他因素有關(guān),，需考慮各個(gè)因素之間的相互作用,。哪些事情或工作是適合于用流程管理、解決和管控,；哪些是流程和制度外的管理職責(zé)發(fā)揮,，即需要管理者應(yīng)對(duì)未知的、不確定的因素,，發(fā)揮狹義上的管理職能,，對(duì)應(yīng)法制的“人治”，用于對(duì)流程制度的補(bǔ)充和協(xié)同,。即便是不確定或風(fēng)險(xiǎn)的決策,，也應(yīng)是在流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行的,，比如需要公司高層決策某些風(fēng)險(xiǎn)，是不是要在表格或方案上簽字,，下級(jí)是不是也需要先向上級(jí)說(shuō)明問(wèn)題和影響,？！

　　二十二,、流程的范圍劃分

　　流程范圍界定或規(guī)劃的合理性,，會(huì)影響系統(tǒng)的復(fù)雜程度和效率，或者影響員工對(duì)體系文件的理解和使用,。

　　案例：設(shè)備管理這個(gè)流程,，如果把測(cè)量設(shè)備和基礎(chǔ)設(shè)施的設(shè)備，加工設(shè)備都包括進(jìn)來(lái),，一般情況下,，負(fù)責(zé)測(cè)量設(shè)備的不懂加工制造設(shè)備，也不懂基礎(chǔ)設(shè)施的設(shè)備,，但在流程規(guī)劃時(shí),，片面或狹義理解流程歸口，導(dǎo)致把所有設(shè)備都放在一個(gè)流程中歸口管理,，因設(shè)備類別差異非常大而導(dǎo)致和人員能力和過(guò)程所有者的能力不匹配,，管理起來(lái)很難受，比如懂測(cè)量的人可能一點(diǎn)也不懂加工設(shè)備,，沒(méi)法介入過(guò)程管理,。測(cè)量設(shè)備屬于測(cè)量資源，可以納入測(cè)量管理流程管理,；加工設(shè)備屬于制造過(guò)程的支持過(guò)程,，基礎(chǔ)設(shè)施的設(shè)備屬于基礎(chǔ)設(shè)施管理。

　　案例：模夾檢具的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)屬于過(guò)程開(kāi)發(fā)的一部分,，理應(yīng)放在過(guò)程開(kāi)發(fā)的流程比較合理,，同時(shí)，又分別屬于模具管理規(guī)定,，夾具/檢具管理規(guī)定等流程,，看起來(lái)也很合理。從系統(tǒng)角度看,，模夾檢具的開(kāi)發(fā)屬于APQP的過(guò)程設(shè)計(jì),，模夾檢具的日常管理屬于制造過(guò)程的支持過(guò)程，所以模夾檢具管理規(guī)定的流程范圍設(shè)定影響體系的架構(gòu)合理性,，同時(shí)還和組織架構(gòu)有關(guān)系,，如果公司規(guī)模不大，工裝（模夾檢等）的設(shè)計(jì)和使用等都屬于工廠,，那么工裝的流程可以包括工裝的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)和使用,，如果公司運(yùn)作模式為項(xiàng)目開(kāi)發(fā)和工廠制造分屬不同的管理責(zé)任,，或者是顧客和供應(yīng)商關(guān)系，那么工裝設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)放在APQP的過(guò)程設(shè)計(jì)比較合適,，因?yàn)?，工裝設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)時(shí)以技術(shù)部門(mén)為主，除了收集使用單位（顧客）的信息,，使用單位不是強(qiáng)相關(guān),，也不是必要條件,，所以,，如果非要把工裝的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)和使用放在一個(gè)流程里，那么,，是使用單位進(jìn)行歸口管理,？還是設(shè)計(jì)范圍進(jìn)行歸口管理呢？其實(shí)都不合適,。

　　二十三,、流程策劃的要求：如何確保流程策劃的質(zhì)量？

　　先確定流程文件的策劃,、編制,、評(píng)審、審核,、批準(zhǔn),、運(yùn)行的流程，即文件控制流程,，再延伸點(diǎn)說(shuō)是流程策劃的流程,，說(shuō)明一個(gè)流程是怎么策劃出來(lái)的，或者說(shuō)策劃和編制一個(gè)流程文件有什么要求,，如何確保每一個(gè)流程策劃的質(zhì)量,。可以根據(jù)公司的內(nèi)環(huán)境確定管控方式,，可以用流程的方式約束,，也可以用教材和崗位資格的形式約束。

　　備注：比如流程文件編制是采用集中辦公的方式,，為確保質(zhì)量和效率,，在集中辦公前，體系部門(mén)需將文件的目的,，原則和要求,，先整理好，如內(nèi)外部顧客識(shí)別的要求,，達(dá)成的目標(biāo)的要求,，即先確定任務(wù),，然后讓各單位/部門(mén)參與文件編制的人員根據(jù)各單位/部門(mén)的實(shí)際情況制定方案和方法，在集中辦公時(shí)一起評(píng)審流程或方法,。

　　二十四,、體系文件編制流程

　　文件的編制 評(píng)審，標(biāo)準(zhǔn)化,，審批,，會(huì)簽的目的和職能發(fā)揮，以及資格和權(quán)限要求,，文件的編制原則,，編制人員的資格，如過(guò)程方法培訓(xùn),。

　　需要哪個(gè)部門(mén)評(píng)審,，評(píng)審什么內(nèi)容？評(píng)審原則和評(píng)審記錄,。另外,，特別注意的是編制和評(píng)審人員的專業(yè)能力，是否經(jīng)過(guò)體系基礎(chǔ)知識(shí)和流程優(yōu)化知識(shí)的培訓(xùn),。

　　文件審批中如何體現(xiàn)各事業(yè)部部長(zhǎng),，副總，總經(jīng)理的意見(jiàn),，如各事業(yè)部的評(píng)審人員代表領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn),，或者在參與模塊級(jí)評(píng)審前各單位內(nèi)部評(píng)審，并形成評(píng)審記錄,，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)簽字,，也能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的作用和意見(jiàn)。

　　審批有專業(yè)上的審批,，如體系的審批,，還有領(lǐng)導(dǎo)對(duì)職能職責(zé)的認(rèn)可，如總經(jīng)理的審批,；文件會(huì)簽后的宣貫和培訓(xùn),，實(shí)施，和保持,，以及更新修改,。文件或流程的培訓(xùn)如何體現(xiàn)，如需試運(yùn)行,，流程的試運(yùn)行如何體現(xiàn),。體系部門(mén)對(duì)各事業(yè)部的主要人員培訓(xùn)，各事業(yè)部在內(nèi)部進(jìn)行轉(zhuǎn)訓(xùn),，需要對(duì)所有使用文件和文件有關(guān)的人員培訓(xùn),。

　　二十五,、體系文件的審核和批準(zhǔn)的目的是什么？

　　批準(zhǔn)是職能和職責(zé)的確定,，是認(rèn)可這件事,，認(rèn)可這個(gè)結(jié)果/輸出，屬于高層管理的范疇,。批準(zhǔn)是高層對(duì)職能職責(zé)和資源的劃分,。尤其是跨部門(mén)的流程或文件，需要更高層次的權(quán)限批準(zhǔn),。

　　部門(mén)的審核是中層管理的職責(zé),，對(duì)整個(gè)過(guò)程和細(xì)節(jié)，以及對(duì)方式方法的確認(rèn),；部門(mén)外審核是站在第三方的策劃角度和專業(yè)角度,，如體系的標(biāo)準(zhǔn)化,；如只是本部門(mén)內(nèi)策劃部門(mén)內(nèi)流程,，或者部門(mén)內(nèi)文件更新應(yīng)該怎么做?能降低審批權(quán)限嗎？屬于質(zhì)量體系的文件,，至少保留體系標(biāo)準(zhǔn)化審核,。當(dāng)然，審批也應(yīng)包括流程合理性的內(nèi)涵,，如僅僅是部門(mén)名稱變更?為什么部門(mén)名稱變更,，理論上應(yīng)該是職能定位變化，和名稱符合,，如企業(yè)名稱的含義,，所以也不是隨便變更的。