在華為消費者BG手機質(zhì)量與運營部長Mars的印象中,，華為真正把質(zhì)量作為核心戰(zhàn)略,，應(yīng)該起于2000年的一次質(zhì)量大會。而在此之前,，華為是發(fā)展的初級階段,。華為在發(fā)展初級階段，就明確了“以客戶為中心”的唯一價值觀,。但質(zhì)量如何幫助實現(xiàn)這個價值觀,，還沒有受到公司足夠的重視。

從2000年開始,，華為已經(jīng)走上了發(fā)展的快速通道,，有了自己的完整的產(chǎn)品體系，而且開始了全球化的歷程,。華為仿佛被通信行業(yè)的車輪帶動著,，快速向前飛奔。那時候,，Mars剛剛進入華為兩年,，還算是一個“新兵”。但公司的快速成長,，帶給像他這樣的新員工巨大的自我成長機會,。“公司在高速發(fā)展過程中,，我們都忙著搶市場,，盡可能多地獲得訂單。就在這時候,，任正非（華為創(chuàng)始人兼總裁）親自主持召開了一次質(zhì)量反思大會,。”

正是在這種高速增長中,，質(zhì)量問題突顯,，客戶的抱怨聲越來越大。以客戶為中心的華為員工,，倒是真的不吝惜時間與成本,，一趟一趟飛到客戶身邊，去把壞了的產(chǎn)品換回來，通過售后服務(wù)去彌補質(zhì)量帶來的問題,。但這就如同一個死循環(huán),，以客戶為中心是華為的核心價值觀,，但產(chǎn)品質(zhì)量不行,，客戶的訂單越多，抱怨也就越多,。從客戶那里換回來的壞設(shè)備的單板,，以及一趟一趟來回飛的機票，被華為公司總裁任正非裝裱在相框里,，成為那一次質(zhì)量大會的“獎品”,。而這個“獎品”則成為很長一段時間大家辦公桌上最重要的一個擺設(shè)，時時刺激著每一位當(dāng)事人,。

這次大會成為華為公司將質(zhì)量定為核心戰(zhàn)略的一個起點,。但質(zhì)量體系的建設(shè)，則是一個更漫長,、曲折的過程,。Mars在近二十年華為的工作經(jīng)歷中，在不同的部門歷練過,，也經(jīng)歷了華為質(zhì)量體系構(gòu)建的全過程,。

跟著客戶成長起來的質(zhì)量體系

任正非認為軟件的質(zhì)量控制必須要向印度學(xué)習(xí)。所以華為建立了印度研究所,，將CMM軟件能力成熟度模型引入華為,。

IPD+CMM是華為質(zhì)量管理體系建設(shè)的第一個階段。IPD和CMM是全球通用的語言體系,，這期間也是華為國際化業(yè)務(wù)大幅增長的時期,，全球通用的語言使得客戶可以理解華為的質(zhì)量體系，并可以接受華為的產(chǎn)品與服務(wù),。

第一階段幫助華為實現(xiàn)了基于流程來抓質(zhì)量的過程,。在生產(chǎn)過程中，由于人的不同會導(dǎo)致產(chǎn)品有很大的差異,，而這套體系通過嚴(yán)格的業(yè)務(wù)流程來保證產(chǎn)品的一致性,。

隨著華為的業(yè)務(wù)在歐洲大面積開展，新的問題出現(xiàn)了：歐洲國家多,，運營商多,，標(biāo)準(zhǔn)也多。華為在為不同的運營商服務(wù)時,，需要仔細了解每一家的標(biāo)準(zhǔn),，再將標(biāo)準(zhǔn)信息反回到國內(nèi)的設(shè)計、開發(fā),、生產(chǎn)制造環(huán)節(jié),。歐洲的客戶認定供應(yīng)商質(zhì)量好不好,，是有一套詳細的量化指標(biāo)，比如接入的速度是多少,，穩(wěn)定運行時間是多少,，等等。

在幾年前,，業(yè)界有新手機發(fā)布的時候,，在不同的國家都要有不同的發(fā)布時間，原因在于每個國家用戶的需求不同,、政府監(jiān)管要求不同,、行業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)也不同。對于手機廠商就必須要針對不同國家做適配后再發(fā)布,。經(jīng)過多年的摸索,，華為現(xiàn)在已經(jīng)可以全球統(tǒng)一發(fā)布新款手機，而這完全基于這些年對于標(biāo)準(zhǔn)的摸索,。

這是華為質(zhì)量體系建設(shè)的第二個階段,，在這個磨練的過程中，華為漸漸意識到標(biāo)準(zhǔn)對于質(zhì)量管理的作用,。隨著歐洲業(yè)務(wù)成長起來的,，是華為自己的一套“集大成的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)“。在這個階段,，在流程基礎(chǔ)上,，強化了標(biāo)準(zhǔn)對于質(zhì)量的要求，通過量化指標(biāo)讓產(chǎn)品得到客戶的認可,。

接下來,，華為的開拓重點到了日本、韓國等市場,，來自這些市場的客戶的苛刻要求讓華為對質(zhì)量有了更深入的理解,。在拓展歐美市場時，只要產(chǎn)品有一定的達標(biāo)率就可以滿足客戶要求,，就被定義為好產(chǎn)品,。但是產(chǎn)品達標(biāo)率到了日本就行不通，在日本客戶看來,，無論是百分之一,、千分之一的缺陷，只要有缺陷就有改進的空間,。

工匠精神,，零缺陷，極致，這些詞時時折磨著華為的員工,。在流程和標(biāo)準(zhǔn)之外,，質(zhì)量還有更高的要求，這需要一個大的質(zhì)量體系,，更需要一個企業(yè)質(zhì)量文化的建設(shè),。只有將質(zhì)量變成一種文化，深入到公司的每一個毛細血管,，所有員工對質(zhì)量有共同的認識,，才可能向“零缺陷”推進,。

2007年4月,，華為公司70多名中高級管理者召開了質(zhì)量高級研討會，以克勞士比“質(zhì)量四項基本原則”（質(zhì)量的定義,、質(zhì)量系統(tǒng),、工作標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量衡量）為藍本確立了華為的質(zhì)量原則,，這就是華為質(zhì)量史上的十一屆三中全會,。會議后，克勞士比的著作《Quality Is Free》（質(zhì)量免費）在華為大賣,，主管送下屬,，會議當(dāng)禮品，這本冷門書居然在華為公司熱得不行,。

這是華為質(zhì)量體系的第三個階段,，從那個時候，開始引入克勞士比的零缺陷理論,，做全員質(zhì)量管理,，構(gòu)建質(zhì)量文化，每一個人在工作的時候,，都要做到?jīng)]有瑕疵,。

客戶的需求在變，沒有一套質(zhì)量體系是可以一成不變的,。完成了流程,、標(biāo)準(zhǔn)、文化的緯度建設(shè),，華為又遇到了新問題：如何讓客戶更滿意,。此時，卡諾的質(zhì)量觀成為華為學(xué)習(xí)的新方向,。

日本的卡諾博士（Noriaki Kano）定義了三個層次的用戶需求：基本型需求,、期望型需求和興奮型需求，他是第一個將滿意與不滿意標(biāo)準(zhǔn)引入質(zhì)量管理領(lǐng)域的質(zhì)量管理大師。

基本型需求是顧客認為產(chǎn)品“必須有”的屬性或功能,，比如手機的通話功能,。當(dāng)其特性不充足時，顧客很不滿意,；當(dāng)其特性充足時,，客戶無所謂滿意不滿意。期望型需求要求提供的產(chǎn)品或服務(wù)比較優(yōu)秀,，但并不是“必須”的產(chǎn)品屬性或服務(wù)行為,，有些期望型需求連顧客都不太清楚，但是他們希望得到的,。興奮型需求要求提供給顧客一些完全出乎意料的產(chǎn)品屬性或服務(wù)行為,，使顧客產(chǎn)生驚喜。當(dāng)其特性不充足時,，并且是無關(guān)緊要的特性,，則顧客無所謂，當(dāng)產(chǎn)品提供了這類需求中的服務(wù)時,，顧客就會對產(chǎn)品非常滿意,，從而提高顧客的忠誠度。

圍繞客戶滿意度,，華為的質(zhì)量建設(shè)進入第四個階段：以客戶為中心的閉環(huán)質(zhì)量管理體系,。這就要求要基礎(chǔ)質(zhì)量零缺陷之外，要更加重視用戶的體驗,。也正因為這個以客戶為中心的閉環(huán)質(zhì)量管理體系,，使得華為獲得了“中國質(zhì)量獎”。

零缺陷跟隨客戶導(dǎo)向不斷完善

從流程管理,，到標(biāo)準(zhǔn)量化,，而后是質(zhì)量文化和零缺陷管理，再到后來的以客戶體驗為導(dǎo)向的閉環(huán),，華為質(zhì)量管理體系是跟隨客戶的發(fā)展而逐漸完善,，在這一過程中還特別借鑒了日本、德國的質(zhì)量文化,，與華為的實際相結(jié)合,，建設(shè)尊重規(guī)則流程、一次把事情做對,、持續(xù)改進的質(zhì)量文化,。

華為有著復(fù)雜的業(yè)務(wù)線條，質(zhì)量體系也相當(dāng)復(fù)雜,，由文化與機制兩部分相輔相成并且互為支撐,，很難用一張完整的架構(gòu)圖來說明華為的質(zhì)量體系,。用Mars的話說：質(zhì)量不是獨立的，是一種結(jié)果,。要達成產(chǎn)品的質(zhì)量,，需要每一個人的工作質(zhì)量去保證。如果只是一個獨立的組織作為監(jiān)管方去抓質(zhì)量,，肯定是抓不好的,。

在這樣的體系內(nèi)，每一個人對于最終的質(zhì)量都有貢獻,。質(zhì)量與業(yè)務(wù)不是兩張皮,，而是融在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)以及銷售,、服務(wù)的全過程中,。“所以,，華為的質(zhì)量管理是融入在各個部門的工作流程中去開展的,?！?/span>

在質(zhì)量管理自身上,，也需要創(chuàng)新的思想、工具,、方法,。華為花巨資建立了一套完整的流程管理體系，涵蓋了從消費者洞察,、技術(shù)洞察,、技術(shù)規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃,、技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā),、驗證測試、制造交付,、上市銷售,、服務(wù)維護等各個領(lǐng)域，并且有專門的隊伍在做持續(xù)優(yōu)化和改進,。

華為2010年建立了一個特別的組織：客戶滿意與質(zhì)量管理委員會（英文簡稱：CSQC）,。這個組織作為一個虛擬化的組織存在于公司的各個層級當(dāng)中。在公司層面,，由公司的輪值CEO親任CSQC的主任,，而下面各個層級也都有相應(yīng)的責(zé)任人?！斑@樣,，保證我們每一層級的組織對質(zhì)量都有深刻的理解,，知道客戶的訴求，把客戶最關(guān)心的東西變成我們改進的動力,?！?/span>

這是一個按照公司管理層級而來的正向體系。在華為還有源于客戶逆向管理質(zhì)量的體系,。

比如運營商BG,，每年都會召開用戶大會。在這個大會上,，邀請全球100多個重要客戶的CXO來到華為,，用三天的時間、分不同主題進行研討,，研討的目的就是請客戶提意見,，給華為梳理出一個需要改進的TOP工作表單。然后華為基于這個TOP清單,，每一條與一個客戶結(jié)對,，并在內(nèi)部建立一個質(zhì)量改進團隊，針對性解決主要問題,。第二年的大會召開時,，第一件事就是匯報上一年的TOP10改進狀況，并讓客戶投票,。

這個逆向管理是基于華為的“大質(zhì)量觀”,。華為認為的質(zhì)量不僅僅是大家普遍認識的耐用、不壞,，而是一個大質(zhì)量體系,，包括基礎(chǔ)質(zhì)量和用戶體驗，不僅要把產(chǎn)品做好,，還要持續(xù)不斷地提升消費者的購買體驗,、使用體驗、售后服務(wù)體驗,，把產(chǎn)品,、零售、渠道,、服務(wù),、端云協(xié)同等端到端每一個消費者能體驗和感知的要素都做好。

一個源于管理層級的正向體系,，一個源于客戶的逆向體系,，如何實現(xiàn)閉環(huán)？各層級的CSQC必須要定期審視自己所管轄范圍的客戶滿意度,，當(dāng)然包括產(chǎn)品質(zhì)量本身,，也包括各個環(huán)節(jié)的體驗,，并且找到客戶最為關(guān)切的問題，來制定重點改進的項目,，保證客戶關(guān)切的問題能夠快速得到解決,。同時，還要針對客戶回訴去舉一反三,，再不斷改善質(zhì)量管理體系,，使得這一體系跟隨客戶的要求不斷演進。

在全球,，能以“零缺陷”為管理體系的企業(yè)并不多,，而演進到以客戶滿意度為基礎(chǔ)的大質(zhì)量觀的企業(yè)更是少見?？藙谑勘鹊摹傲闳毕荨辟|(zhì)量文化已經(jīng)幫助華為在競爭中勝出,，接下來能夠讓華為長遠生存下去的是，如何以客戶滿意度為中心,，持續(xù)改進的質(zhì)量體系,。

華為的價值觀是以客戶為中心，所以華為的質(zhì)量觀也與其他企業(yè)不同,?！拔覀兪菑目蛻舻慕嵌瓤促|(zhì)量，所以滿足客戶需求的,、用戶期待的,，都應(yīng)該算做是質(zhì)量，都是我們要持續(xù)改進的,。”Mars說,。

零缺陷,，第一次就把事情做對

零缺陷觀念意味著質(zhì)量是完完全全地符合要求，而不是浪費時間去算計某個瑕疵的可能危害能否容忍,，其核心就是“第一次就把事情做對”,，并且是在所有環(huán)節(jié)上都要第一次就把事情做對。

對于公司來講,，就是每一個層級都要把事情做對,。華為認為這需要分層分解，全員參與：在公司層面需要有明確的目標(biāo)牽引,，在管理層要有明確的責(zé)任,，在員工層面要有全體參與的意愿和能力。

在公司的最高層,，每年輪值CEO都會設(shè)定質(zhì)量目標(biāo),，實行目標(biāo)牽引,。輪值CEO設(shè)定目標(biāo)的原則是：如果質(zhì)量沒有做到業(yè)界最好，那么就把目標(biāo)設(shè)為業(yè)界最好,，盡快改進,。如果已經(jīng)達到業(yè)界最好，那每年還要以不低于20%的速度去改進,。華為2001年就引入蓋洛普每年對客戶進行調(diào)查,，并對質(zhì)量打分，這個分?jǐn)?shù)成為第二年設(shè)定目標(biāo)的基數(shù),。

從管理層來講,，在不同的產(chǎn)品體系里每年都會對管理者做質(zhì)量排名，排名靠后的主管要問責(zé),。這一規(guī)劃每年都堅定執(zhí)行,，促進后進的主管，讓每個主管都盡最大的力量往前跑,，讓管理層真正起到帶頭作用,。

在員工層面，華為強調(diào)全員參與,。全員參與有兩個層面的問題要解決：一是意愿,，二是能力。從意愿上,，華為會設(shè)定考核目標(biāo),，將質(zhì)量作為員工考核的重要項目，同時也會設(shè)定很多獎項對質(zhì)量方面表現(xiàn)突出的員工實施獎勵,。從能力上,，公司引進很多先進的管理方式，員工都要經(jīng)過必要的培訓(xùn),，為全體員工提供提高質(zhì)量的方法和工具,，以保證每一個人都有能力去參與。

做到零缺陷,，除了對內(nèi)部的每一個環(huán)節(jié)做到可控,，還要對全價值鏈進行管理。一個企業(yè)不能獨立地做好質(zhì)量,，以手機為例,，有幾百個器件、上千種上層物料,，需要依賴整個產(chǎn)業(yè)鏈的高質(zhì)量才能成就最終產(chǎn)品的高質(zhì)量,。有一次華為的手機攝像頭出現(xiàn)問題，反復(fù)測試后發(fā)現(xiàn)是攝像頭的膠水質(zhì)量有問題,。攝像頭企業(yè)是華為的供應(yīng)商,，膠水企業(yè)是攝像頭企業(yè)的供應(yīng)商,，上游的上游出一點點小的問題，都會造成最后產(chǎn)品的問題,，這就要求華為要把客戶要求與期望準(zhǔn)確傳遞到華為整個價值鏈,，共同構(gòu)建質(zhì)量。

在對供應(yīng)鏈的管理上,，華為有三點做法：第一是選擇價值觀一致的供應(yīng)商,，并用嚴(yán)格的管理對他們進行監(jiān)控。第二是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價,，絕不以價格為競爭唯一條件,。對每一個供應(yīng)商都會有評價體系，而且是合作全過程的評價,。這個分?jǐn)?shù)將決定其在下一次招標(biāo)中能否進入,。這個評分體系分為ABCD檔，當(dāng)評分在D檔的時候,，就直接清除出供應(yīng)商資源池,，不會再被采用。第三點是華為自身也要做巨大的投資,，在整個產(chǎn)線上建立自動化的質(zhì)量攔截,，一共設(shè)定五層防護網(wǎng)：包括元器件規(guī)格認證，元器件原材料分析,，元器件單件測試,，模塊組件測試，整機測試,。華為在生產(chǎn)線上做了五個堤壩,，一層一層進行攔截，即使某些供應(yīng)商的器件出現(xiàn)漂移,，華為也能盡早發(fā)現(xiàn)并攔截,。

質(zhì)量成敗在于文化

在華為人看來，創(chuàng)新要向美國企業(yè)學(xué)習(xí),，質(zhì)量要向德國、日本的企業(yè)學(xué)習(xí),。在華為的大質(zhì)量觀形成過程中,，與德國、日本企業(yè)的對標(biāo)起到關(guān)鍵作用,。

德國的特點是以質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ),，以信息化、自動化,、智能化為手段,，融入產(chǎn)品實現(xiàn)全過程,，致力于建設(shè)不依賴于人的產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量控制體系。德國強調(diào)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),，特別關(guān)注規(guī)則,、流程和管理體系的建設(shè)；德國有統(tǒng)一,、齊備的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),，德國發(fā)布行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)約90%被歐洲及其他國家作為范本或直接采用。德國的質(zhì)量理論塑造了華為質(zhì)量演進過程的前半段,，是以流程,、指標(biāo)來嚴(yán)格規(guī)范的質(zhì)量體系。

再看日本,，特點則是以精益生產(chǎn)理論為核心,，減少浪費和提升效率，認為質(zhì)量不好是一種浪費,，是高成本,，強調(diào)減少浪費（包括提升質(zhì)量）、提升效率,、降低成本,。與德國的“標(biāo)準(zhǔn)為先，建設(shè)不依賴人的質(zhì)量管理系統(tǒng)”不同的是,，日本高度關(guān)注“人”的因素,，把員工的作用發(fā)揮到極致，強調(diào)員工自主,、主動,、持續(xù)改進，調(diào)動全體員工融入日常工作的“改善”,，強調(diào)紀(jì)律,、執(zhí)行，持續(xù)不斷地改善整個價值流,。這也幫助華為慢慢形成“零缺陷”質(zhì)量文化以及客戶導(dǎo)向的質(zhì)量閉環(huán),。

一個企業(yè)成為高質(zhì)量的企業(yè)，華為認為根本是文化,。工具,、流程、方法,、人員能力,，是“術(shù)”；“道”是文化。任正非舉過一個例子,，法國波爾多產(chǎn)區(qū)只有名質(zhì)紅酒,，從種子、土壤,、種植……形成了一整套完整的文化,，這就是產(chǎn)品文化，沒有這種文化就不可能有好產(chǎn)品,。

任正非在外界很少公開露面,，但在內(nèi)部的講話卻是很多。在以客戶為中心這一永遠不變的主題之外,，任正非講的最多的就是“質(zhì)量文化”,。

縱觀全球質(zhì)量管理科學(xué)的發(fā)展，大致可分為四個階段：第一階段是脫離生產(chǎn)的專職質(zhì)檢,，第二階段是基于數(shù)理統(tǒng)計的質(zhì)量預(yù)測,，第三階段是基于系統(tǒng)工程的全面質(zhì)量管理，第四階段是“零缺陷”質(zhì)量文化,。如今,，華為以客戶體驗為中心的質(zhì)量體系，或許會成為質(zhì)量管理的第五個階段,。

從第四個階段開始,，質(zhì)量管理從制度層面進化到文化層面。質(zhì)量的保證,，不能依賴于制度和第三方的監(jiān)管,，這樣的質(zhì)量會因人而異，也不可延續(xù),。而文化,，即全員認同的質(zhì)量文化，并體現(xiàn)在每一個人的工作中,。

文化的形成是一個慢工程,。近幾十年的業(yè)界潮起潮落，不斷有新的風(fēng)口,，但華為一直是一家很樸素的公司,，提出了“腳踏實地，做挑戰(zhàn)自我的長跑者”的口號,。用任正非的說話,，華為公司這只“烏龜”，沒有別人跑得快,，但堅持爬了28年，也爬到行業(yè)世界領(lǐng)先。任正非知道競爭會對慢跑型公司帶來短期的沖擊,，但他要求公司上下一定不能有太大變化,。比如，消費者行業(yè)變化大,，將來也可能會碰到一些問題,，所以華為一再強調(diào)終端要有戰(zhàn)略耐性，要耐得住寂寞,。扎扎實實把質(zhì)量做好,。

“文化的變革才是管理變革的根本。大質(zhì)量管理體系需要介入到公司的思想建設(shè),、哲學(xué)建設(shè),、管理理論建設(shè)等方面，形成華為的質(zhì)量文化,?！?華為消費者BG手機質(zhì)量與運營部長Mars在接受記者采訪時說。

具體總結(jié)華為的質(zhì)量文化,，就是將“一次把事情做對”和“持續(xù)改進”有機結(jié)合起來,，在“一次把事情做對”的基礎(chǔ)上“持續(xù)改進”?！安粩喾此?，不斷構(gòu)建我們的體系，堅持不放過問題的意識,，文化是根本的,。”