NO.1建組織

要發(fā)揮項(xiàng)目管理在企業(yè)管理中的作用,，真正實(shí)現(xiàn)以項(xiàng)目為中心的運(yùn)作，華為進(jìn)行了大刀闊斧的組織架構(gòu)調(diào)整,，圍繞項(xiàng)目的權(quán)力進(jìn)行再分配,。也就是打破傳統(tǒng)的功能型組織結(jié)構(gòu)，從弱矩陣向強(qiáng)矩陣轉(zhuǎn)變,。
在這一系列的變革過程中，華為輪值董事長郭平牽頭負(fù)責(zé)向“以項(xiàng)目為中心”轉(zhuǎn)變的能力建設(shè),，其下成立多個變革子項(xiàng)目,，包括“項(xiàng)目型組織變革項(xiàng)目”“通用項(xiàng)目管理服務(wù)平臺建設(shè)項(xiàng)目”“項(xiàng)目管理流程建設(shè)項(xiàng)目”等，確保華為從弱矩陣一步步走向強(qiáng)矩陣,。
華為在實(shí)施以項(xiàng)目為中心轉(zhuǎn)變的初期,，就明確了必須在公司層面設(shè)立項(xiàng)目管理專委會。同時，成立PMCoE作為公司級PMO,，統(tǒng)籌管理華為的項(xiàng)目管理政策,、規(guī)則、流程,、工具等,，并在公司內(nèi)部進(jìn)行項(xiàng)目管理文化建設(shè)和項(xiàng)目管理能力提升。
各領(lǐng)域設(shè)立自己領(lǐng)域?qū)用娴捻?xiàng)目管理能力中心或PMO,，承接公司層面的政策和要求,，依據(jù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)和項(xiàng)目管理特色進(jìn)行適配、解釋,、監(jiān)督和執(zhí)行,。由此確定了一個明確的、層次分明的項(xiàng)目管理組織架構(gòu),，便于后續(xù)具體工作的落實(shí)和持續(xù)改進(jìn),。
在項(xiàng)目層面的組織運(yùn)作上，華為對項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)也做出了明確規(guī)定：必須圍繞項(xiàng)目進(jìn)行建設(shè)和調(diào)整,，每個項(xiàng)目必須有HRBP,，而且達(dá)到一定規(guī)模的項(xiàng)目必須有獨(dú)立的HRBP，監(jiān)督并落實(shí)這一系列的系統(tǒng)要求,；項(xiàng)目必須有正式的任命,，并在立項(xiàng)審批時有明確的目標(biāo)、范圍和價(jià)值,；要做好推動資源的公正評價(jià)機(jī)制建設(shè),。

NO.2定規(guī)則

規(guī)則主要用來統(tǒng)一語言、規(guī)范運(yùn)作,。華為主要從項(xiàng)目管理通用原則,、項(xiàng)目經(jīng)營、項(xiàng)目資源,、項(xiàng)目預(yù)算,、項(xiàng)目型組織這5個方面加強(qiáng)“以項(xiàng)目為中心”的運(yùn)作，頒布了一系列的公司政策,、公司標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)規(guī)定,。
具體規(guī)則包括：華為公司項(xiàng)目、項(xiàng)目群定義,、華為公司項(xiàng)目分類標(biāo)準(zhǔn),、華為公司項(xiàng)目等級標(biāo)準(zhǔn)、華為公司項(xiàng)目基本信息定義和構(gòu)成,、項(xiàng)目經(jīng)營管理政策,、項(xiàng)目概算管理規(guī)則,、項(xiàng)目預(yù)算管理規(guī)則、資源買賣規(guī)則,、技能管理指導(dǎo)白皮書,、項(xiàng)目型組織人力資源管理規(guī)定、項(xiàng)目管理任職標(biāo)準(zhǔn)等30多份具體的規(guī)則和白皮書,。
在不否認(rèn)各領(lǐng)域業(yè)務(wù)差異性的同時,，在項(xiàng)目管理的認(rèn)知和語言上進(jìn)行了大范圍的統(tǒng)一，為跨領(lǐng)域的項(xiàng)目管理溝通,、協(xié)作,、互助提供了土壤。

NO.3建流程
流程一直是華為建立現(xiàn)代化管理體系的重中之重,。在2012年任正非講過：“華為公司誰最需要流程,？誰最重視流程？最需要,、最重視流程的人是我,。”
華為創(chuàng)辦20多年來,，任正非一直在推動華為建立無生命的管理體系,，流程就是其中最重要的載體。即使華為在經(jīng)濟(jì)最困難時期,，依然舍得花重金聘請IBM顧問向他們學(xué)習(xí)管理,，因?yàn)槿A為需要完善的流程體系建設(shè)。
項(xiàng)目管理體系也是一個無生命的管理體系,，我們需要這個管理體系在項(xiàng)目的管理中發(fā)揮重要作用,。華為項(xiàng)目管理能力中心在2015年陸續(xù)發(fā)布了《13.11管理項(xiàng)目/項(xiàng)目群》《13.15管理項(xiàng)目組合》兩個公司級的指導(dǎo)流程來規(guī)范華為公司的項(xiàng)目管理，定義了華為項(xiàng)目管理的6個標(biāo)準(zhǔn)階段：分析,、規(guī)劃,、建立、實(shí)施,、移交,、關(guān)閉。
以項(xiàng)目為中心運(yùn)作,，明確了項(xiàng)目管理過程中與其他業(yè)務(wù)（如財(cái)務(wù),、供應(yīng)、人力資源等）流程和模塊的集成調(diào)用關(guān)系,，并在這6個階段下依據(jù)華為的實(shí)際情況共計(jì)設(shè)置了45個標(biāo)準(zhǔn)動作供各領(lǐng)域直接調(diào)用,。
至此，華為項(xiàng)目管理實(shí)現(xiàn)了將公司戰(zhàn)略到項(xiàng)目組合管理再到項(xiàng)目執(zhí)行落地,，以及周邊的數(shù)據(jù)和系統(tǒng)支撐結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略到執(zhí)行的全業(yè)務(wù)價(jià)值流貫通。
同時,，2017年,，公司項(xiàng)目管理能力中心牽頭梳理了各大領(lǐng)域的項(xiàng)目管理流程，以項(xiàng)目視角將所有相關(guān)流程中與項(xiàng)目管理相關(guān)的動作匯聚到項(xiàng)目各階段中,，形成了以項(xiàng)目為中心的集成流程視圖,，清晰地凸顯了項(xiàng)目管理的價(jià)值、項(xiàng)目各階段與周邊業(yè)務(wù)的協(xié)同,，以及華為,、客戶、供應(yīng)商三方的活動邊界和協(xié)同點(diǎn),。

NO.4建平臺/工具
在華為這樣龐大的公司中,，想要實(shí)現(xiàn)流程落地，通過IT工具和平臺進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化,、模塊化的設(shè)計(jì)必不可少,。
2015年，華為項(xiàng)目管理能力中心牽頭正式成立變革項(xiàng)目組,，開始著手打造華為簡單,、高效、支撐“以項(xiàng)目為中心”運(yùn)作的項(xiàng)目管理通用作戰(zhàn)平臺,。
將項(xiàng)目管理與業(yè)務(wù)適度解耦,、重構(gòu)，到2018年年初已經(jīng)完成了目標(biāo)管理,、任務(wù)管理,、計(jì)劃管理、項(xiàng)目分析等通用化,、標(biāo)準(zhǔn)化,、云化的項(xiàng)目管理通用服務(wù)模塊，供各領(lǐng)域項(xiàng)目管理系統(tǒng)調(diào)用和集成,。
這與2017年華為提出的將“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”作為公司戰(zhàn)略的方向完全一致,。

NO.5持續(xù)運(yùn)營和度量
在明確了什么是“以項(xiàng)目為中心”的轉(zhuǎn)變、給出了明確的方案并通過一系列變革子項(xiàng)目落地一系列政策和措施后,，作為公司PMO,，必須確保變革成果得到有效落地并持續(xù)改進(jìn)。
因此,，選定幾個關(guān)鍵模塊進(jìn)行持續(xù)度量和運(yùn)營非常重要,。華為借鑒了業(yè)界先進(jìn)的項(xiàng)目管理相關(guān)的度量方法（如OPM3、7Keys,、GPMM,、TMF DMM,、Openroads ODMM等），制定了一套針對華為“以項(xiàng)目為中心”轉(zhuǎn)變進(jìn)展度量的問卷和標(biāo)準(zhǔn),，進(jìn)行了持續(xù)度量和改進(jìn),。

除了以上幾個方面的具體措施，我們還要注意運(yùn)用變革的手法推動整個項(xiàng)目向預(yù)設(shè)的目標(biāo)靠近,，在這個過程中,，還有幾個關(guān)鍵點(diǎn)需要注意。
1.堅(jiān)決反對完美主義,，先立后破,，先僵化，后優(yōu)化,，再固化,。
2.改變意識、改變?nèi)诵?，拉攏變革同盟軍,。
3.做好宣傳和激勵，及時向上和周邊呈現(xiàn)收益和價(jià)值,。
4.遇到阻礙不要怕,，充分尋求公司高層支持，同時允許領(lǐng)域內(nèi)適度適配,，降低中層管理者的顧慮和阻力,。