海爾組織變革的歷程

　　按照時(shí)間點(diǎn)來講，海爾組織變革大體分了四個(gè)階段,。其中,，2012年之前組織變革的演進(jìn)過程如圖1所示：

　　人力資源專題系列之組織管理——海爾組織變革的啟示

　　圖1 海爾組織變革的演進(jìn)過程

　　通過前三個(gè)階段我們可以看出，海爾的組織演進(jìn)有它的內(nèi)生邏輯：

　　第一階段屬于典型的“金字塔”式的組織形態(tài),，權(quán)力集中在上端,，指令自上而下層次傳遞、自下而上層層反饋,。這種組織模式有它特定的適用環(huán)境,。80年代是中國改革開放的初期階段，辦企業(yè)最大的問題是要解放思想,，打破桎梏,。面對(duì)的市場(chǎng)環(huán)境、競爭環(huán)境并非如今天般的激烈,，供方市場(chǎng)仍然占據(jù)主導(dǎo),。在此環(huán)境下，首先需要解決的是“規(guī)矩”問題,，要實(shí)現(xiàn)從人到法的過渡,。直線職能式恰恰就是此種環(huán)境下最恰當(dāng)?shù)倪x擇。此外,，當(dāng)市場(chǎng)需求的多樣化程度不高,、市場(chǎng)空間沒有完全打開的情況下，采取直線職能式的組織模式,，決策效率相對(duì)更高,，指令更容易被傳達(dá)和落實(shí),。

　　上世紀(jì)九十年代中期開始，家電行業(yè)逐步進(jìn)入競爭白熱化,，市場(chǎng)需求被充分帶動(dòng),，家電產(chǎn)品的差異化日益突出，多樣化趨勢(shì)越來越明顯,，但是本質(zhì)上講仍然是供方引導(dǎo)型的市場(chǎng)環(huán)境,。在此環(huán)境下，產(chǎn)品類型,、規(guī)格,、品牌等日益分化，同時(shí)產(chǎn)品的同質(zhì)化趨勢(shì)開始顯現(xiàn),。那個(gè)時(shí)代企業(yè)謀求的更多的仍然是快速擴(kuò)張,，能夠領(lǐng)先競爭對(duì)手一步即是最后的幸存者。因此,，一方面要形成產(chǎn)品領(lǐng)域的專業(yè)化,，另一方面，單體企業(yè)已經(jīng)無法在面對(duì)市場(chǎng)多樣化需求時(shí)做出快速?zèng)Q策,。因此,，事業(yè)部制的改革恰恰迎合了企業(yè)發(fā)展的需求和環(huán)境的變化。當(dāng)然,，從本質(zhì)上來講,，依然強(qiáng)調(diào)的是規(guī)模、圈地盤,。

　　自2000年左右開始,，海爾開始第三次組織變革。事實(shí)上,，在2000年前后,，家電市場(chǎng)的競爭環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了非常大的變化：一是市場(chǎng)日趨飽和，空間的增長由“圈地盤”向“搶地盤”轉(zhuǎn)變,；二是產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重,，傳統(tǒng)家電技術(shù)已經(jīng)沒有太多的秘密可言，消費(fèi)者選擇余地更大,，對(duì)性價(jià)比和產(chǎn)品特性的追求度更高,。在此情況，企業(yè)關(guān)注點(diǎn)從規(guī)?；蛐市赞D(zhuǎn)變,，即如何通過有效的控制成本、提高效率來為消費(fèi)者提供更好的服務(wù)。所以,，海爾開始通過流程優(yōu)化對(duì)組織體系進(jìn)行調(diào)整,，實(shí)現(xiàn)“從效率要效益”。

　　第四次組織變革

　　2012年開始,，社會(huì),、經(jīng)濟(jì)已經(jīng)全面步入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，移動(dòng)互聯(lián),、大數(shù)據(jù),、云計(jì)算等等，不僅僅影響的是企業(yè)端,，更重要的是已經(jīng)完全滲入到消費(fèi)者的日常生活,。隨著家電行業(yè)的日趨飽和、競爭殘酷的加劇,，如何迎合時(shí)代特征,、站上“風(fēng)口”幾乎成為所有企業(yè)思考的焦點(diǎn)。從海爾的認(rèn)知角度,，組織模式變革,，是基于以下三個(gè)問題的思考：

　　企業(yè)和用戶之間是零距離，從原來企業(yè)大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制,，所以生產(chǎn)線要改變,。

　　去中心化,?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代每個(gè)人都是中心，沒有中心,，沒有領(lǐng)導(dǎo),，因此科層制也需要被改變。

　　分布式管理,，全球的資源,，企業(yè)都可以利用，全球就是企業(yè)的人力資源部,。

　　圖2 海爾第四次組織變革

　　圍繞此次組織變革,，海爾也提出了很多對(duì)業(yè)界具有啟發(fā)性和影響力的理論與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，例如“三化”（企業(yè)平臺(tái)化,、員工創(chuàng)客化,、用戶個(gè)性化）、“三類人”（平臺(tái)主,、小微主,、小微成員）、“人單合一”、“橫縱軸評(píng)價(jià)體系”等等,。

　　圖3 “小微化”的基本思路

　　當(dāng)然,，海爾的路還很長，最終成敗與否暫時(shí)無法下定論,，還處于“摸著石頭過河”的階段,。但是從短期效果來講，確實(shí)為海爾組織轉(zhuǎn)型貼上了一個(gè)比較成功的證明：“人均勞動(dòng)生產(chǎn)率同比增長35%,，人均創(chuàng)造利潤同比增長50%,，企業(yè)全年利潤突破百億”。

　　海爾組織變革的啟示

　　海爾第四次組織變革,，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展由“指令驅(qū)動(dòng)”向“客戶驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略舉措：

　　打散原有組織結(jié)構(gòu),，逐步消除中間層，劃小經(jīng)營單元,，構(gòu)建所謂的“小微”團(tuán)隊(duì),。企業(yè)由經(jīng)營管理/決策者轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源支持者和投資者；員工由指令執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鹘?jīng)營者,、項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)者,。

　　貼近用戶需求，小微團(tuán)隊(duì)主動(dòng)直面客戶,，根據(jù)客戶需求進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā),、銷售、資源投入,，公司給予資源支持,，同時(shí)要滿足公司整體戰(zhàn)略發(fā)展要求；避免由公司統(tǒng)一面對(duì)客戶導(dǎo)致決策過于集中,、身系一人的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),。

　　賦予小微團(tuán)隊(duì)一定的人事決策自主權(quán)，各小微團(tuán)隊(duì)在一定程度上自主經(jīng)營自負(fù)盈虧,，“自己給自己掙工資”而不是“企業(yè)給員工發(fā)工資”,，通過市場(chǎng)反饋體現(xiàn)小微的價(jià)值。通過生活保障,、超額獎(jiǎng)勵(lì),、股份制等形式，提升員工工作的主動(dòng)性和積極性,。

　　總體目標(biāo)是打造一個(gè)“自我進(jìn)化”的生態(tài)組織,。

　　那么，通過海爾組織變革歷程,，為企業(yè)組織調(diào)整,、升級(jí)提供了哪些比較有意義的借鑒？我認(rèn)為，可以概括為以下幾個(gè)方面：

　　1．組織需要與生態(tài)環(huán)境相適配,。企業(yè)本身就是一種組織,，組織同樣是需要不斷進(jìn)化的“生物”，只有不斷適應(yīng)環(huán)境的企業(yè)才能活的長久一些,。通過海爾組織演變過程可以看出,，能夠?qū)Νh(huán)境變化保持敏銳且及時(shí)的響應(yīng)，不僅僅是組織應(yīng)當(dāng)關(guān)注的,，而是應(yīng)當(dāng)上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面,，組織直接決定了企業(yè)是長壽還是夭折。

　　2．組織變革的核心,，是要尋求組織存在的價(jià)值?，F(xiàn)在很多企業(yè)在進(jìn)行組織變革過程中，考慮問題的出發(fā)點(diǎn)還集中在就組織談組織,，而對(duì)于組織之于企業(yè),、市場(chǎng)的價(jià)值鮮有涉及。海爾組織變革的核心思想之一在于以用戶思維去考慮企業(yè)變革,，也即組織存在的價(jià)值在于快速貼近并滿足用戶需求,。

　　3．組織的調(diào)整，不是在改變形式,，而是在塑造文化,。我們經(jīng)常所談到的組織，更多的集中在組織形式,、機(jī)構(gòu)崗位等層面,。事實(shí)上這是落實(shí)組織的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，或者說是“術(shù)”層面上的問題,。通過組織變革,，更多的是要改變企業(yè)的經(jīng)營方式進(jìn)而影響到人的工作思維,。例如,，我們?cè)诳茖又平M織模式下，多數(shù)的工作方式是接收指令,、執(zhí)行指令,、反饋指令，所形成的文化就是指令性文化,，這就會(huì)形成所謂的“企業(yè)給員工付薪水”的慣性思維,。從海爾的變革思想上來講，平臺(tái),、創(chuàng)客,、個(gè)性等種種“化”的提出，更多是要激發(fā)員工的創(chuàng)發(fā)思維，打造主動(dòng)性文化,，這更貼近于當(dāng)前從業(yè)者的訴求,，當(dāng)然也更能貼近市場(chǎng)。