海爾組織變革的歷程

　　按照時間點來講,，海爾組織變革大體分了四個階段,。其中，2012年之前組織變革的演進(jìn)過程如圖1所示：

　　人力資源專題系列之組織管理——海爾組織變革的啟示

　　圖1 海爾組織變革的演進(jìn)過程

　　通過前三個階段我們可以看出,，海爾的組織演進(jìn)有它的內(nèi)生邏輯：

　　第一階段屬于典型的“金字塔”式的組織形態(tài),，權(quán)力集中在上端，指令自上而下層次傳遞,、自下而上層層反饋,。這種組織模式有它特定的適用環(huán)境。80年代是中國改革開放的初期階段,，辦企業(yè)最大的問題是要解放思想,，打破桎梏。面對的市場環(huán)境,、競爭環(huán)境并非如今天般的激烈,，供方市場仍然占據(jù)主導(dǎo)。在此環(huán)境下,，首先需要解決的是“規(guī)矩”問題,，要實現(xiàn)從人到法的過渡。直線職能式恰恰就是此種環(huán)境下最恰當(dāng)?shù)倪x擇,。此外,，當(dāng)市場需求的多樣化程度不高,、市場空間沒有完全打開的情況下，采取直線職能式的組織模式,，決策效率相對更高,，指令更容易被傳達(dá)和落實。

　　上世紀(jì)九十年代中期開始,，家電行業(yè)逐步進(jìn)入競爭白熱化,，市場需求被充分帶動，家電產(chǎn)品的差異化日益突出,，多樣化趨勢越來越明顯,，但是本質(zhì)上講仍然是供方引導(dǎo)型的市場環(huán)境。在此環(huán)境下,，產(chǎn)品類型,、規(guī)格、品牌等日益分化,，同時產(chǎn)品的同質(zhì)化趨勢開始顯現(xiàn),。那個時代企業(yè)謀求的更多的仍然是快速擴(kuò)張，能夠領(lǐng)先競爭對手一步即是最后的幸存者,。因此,，一方面要形成產(chǎn)品領(lǐng)域的專業(yè)化，另一方面,，單體企業(yè)已經(jīng)無法在面對市場多樣化需求時做出快速決策,。因此，事業(yè)部制的改革恰恰迎合了企業(yè)發(fā)展的需求和環(huán)境的變化,。當(dāng)然,，從本質(zhì)上來講，依然強調(diào)的是規(guī)模,、圈地盤,。

　　自2000年左右開始，海爾開始第三次組織變革,。事實上，在2000年前后,，家電市場的競爭環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了非常大的變化：一是市場日趨飽和,，空間的增長由“圈地盤”向“搶地盤”轉(zhuǎn)變；二是產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重,，傳統(tǒng)家電技術(shù)已經(jīng)沒有太多的秘密可言,，消費者選擇余地更大，對性價比和產(chǎn)品特性的追求度更高,。在此情況,，企業(yè)關(guān)注點從規(guī)?；蛐市赞D(zhuǎn)變，即如何通過有效的控制成本,、提高效率來為消費者提供更好的服務(wù),。所以，海爾開始通過流程優(yōu)化對組織體系進(jìn)行調(diào)整,，實現(xiàn)“從效率要效益”,。

　　第四次組織變革

　　2012年開始，社會,、經(jīng)濟(jì)已經(jīng)全面步入互聯(lián)網(wǎng)時代,，移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù),、云計算等等,，不僅僅影響的是企業(yè)端，更重要的是已經(jīng)完全滲入到消費者的日常生活,。隨著家電行業(yè)的日趨飽和,、競爭殘酷的加劇，如何迎合時代特征,、站上“風(fēng)口”幾乎成為所有企業(yè)思考的焦點,。從海爾的認(rèn)知角度，組織模式變革,，是基于以下三個問題的思考：

　　企業(yè)和用戶之間是零距離,，從原來企業(yè)大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，所以生產(chǎn)線要改變,。

　　去中心化,。互聯(lián)網(wǎng)時代每個人都是中心,，沒有中心,，沒有領(lǐng)導(dǎo)，因此科層制也需要被改變,。

　　分布式管理,，全球的資源，企業(yè)都可以利用,，全球就是企業(yè)的人力資源部,。

　　圖2 海爾第四次組織變革

　　圍繞此次組織變革，海爾也提出了很多對業(yè)界具有啟發(fā)性和影響力的理論與實踐經(jīng)驗,，例如“三化”（企業(yè)平臺化,、員工創(chuàng)客化、用戶個性化）、“三類人”（平臺主,、小微主,、小微成員）、“人單合一”,、“橫縱軸評價體系”等等,。

　　圖3 “小微化”的基本思路

　　當(dāng)然，海爾的路還很長,，最終成敗與否暫時無法下定論,，還處于“摸著石頭過河”的階段。但是從短期效果來講,，確實為海爾組織轉(zhuǎn)型貼上了一個比較成功的證明：“人均勞動生產(chǎn)率同比增長35%,，人均創(chuàng)造利潤同比增長50%，企業(yè)全年利潤突破百億”,。

　　海爾組織變革的啟示

　　海爾第四次組織變革,，是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展由“指令驅(qū)動”向“客戶驅(qū)動”轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略舉措：

　　打散原有組織結(jié)構(gòu)，逐步消除中間層,，劃小經(jīng)營單元,，構(gòu)建所謂的“小微”團(tuán)隊。企業(yè)由經(jīng)營管理/決策者轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源支持者和投資者,；員工由指令執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鹘?jīng)營者,、項目驅(qū)動者。

　　貼近用戶需求,，小微團(tuán)隊主動直面客戶,，根據(jù)客戶需求進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)、銷售,、資源投入,，公司給予資源支持，同時要滿足公司整體戰(zhàn)略發(fā)展要求,；避免由公司統(tǒng)一面對客戶導(dǎo)致決策過于集中,、身系一人的經(jīng)營風(fēng)險。

　　賦予小微團(tuán)隊一定的人事決策自主權(quán),，各小微團(tuán)隊在一定程度上自主經(jīng)營自負(fù)盈虧,，“自己給自己掙工資”而不是“企業(yè)給員工發(fā)工資”，通過市場反饋體現(xiàn)小微的價值,。通過生活保障,、超額獎勵、股份制等形式,，提升員工工作的主動性和積極性。

　　總體目標(biāo)是打造一個“自我進(jìn)化”的生態(tài)組織。

　　那么,，通過海爾組織變革歷程,，為企業(yè)組織調(diào)整、升級提供了哪些比較有意義的借鑒,？我認(rèn)為,，可以概括為以下幾個方面：

　　1．組織需要與生態(tài)環(huán)境相適配。企業(yè)本身就是一種組織,，組織同樣是需要不斷進(jìn)化的“生物”,，只有不斷適應(yīng)環(huán)境的企業(yè)才能活的長久一些。通過海爾組織演變過程可以看出,，能夠?qū)Νh(huán)境變化保持敏銳且及時的響應(yīng),，不僅僅是組織應(yīng)當(dāng)關(guān)注的，而是應(yīng)當(dāng)上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面,，組織直接決定了企業(yè)是長壽還是夭折,。

　　2．組織變革的核心，是要尋求組織存在的價值?，F(xiàn)在很多企業(yè)在進(jìn)行組織變革過程中,，考慮問題的出發(fā)點還集中在就組織談組織，而對于組織之于企業(yè),、市場的價值鮮有涉及,。海爾組織變革的核心思想之一在于以用戶思維去考慮企業(yè)變革，也即組織存在的價值在于快速貼近并滿足用戶需求,。

　　3．組織的調(diào)整,，不是在改變形式，而是在塑造文化,。我們經(jīng)常所談到的組織,，更多的集中在組織形式、機(jī)構(gòu)崗位等層面,。事實上這是落實組織的最后一個環(huán)節(jié),，或者說是“術(shù)”層面上的問題。通過組織變革,，更多的是要改變企業(yè)的經(jīng)營方式進(jìn)而影響到人的工作思維,。例如，我們在科層制組織模式下,，多數(shù)的工作方式是接收指令,、執(zhí)行指令、反饋指令,，所形成的文化就是指令性文化,，這就會形成所謂的“企業(yè)給員工付薪水”的慣性思維。從海爾的變革思想上來講，平臺,、創(chuàng)客,、個性等種種“化”的提出，更多是要激發(fā)員工的創(chuàng)發(fā)思維,，打造主動性文化,，這更貼近于當(dāng)前從業(yè)者的訴求，當(dāng)然也更能貼近市場,。