移動互聯(lián)時代,，企業(yè)組織出現(xiàn)了許多新變化,，隱含在人類自身的組織基因被激活，人們的組織天賦被釋放,，企業(yè)似乎第一次具備與自然和社會一般的組織豐富性,，企業(yè)組織也得以以遠高于傳統(tǒng)時代的組織效能來實現(xiàn)自身的目標。

       當下,，在代表管理和人力資源管理最新實踐的詞匯里,，自組織是個高頻詞。自組織本身并不是移動互聯(lián)時代的新發(fā)明,，而是傳統(tǒng)事物的新狀態(tài),。以“社會—技術(shù)—商業(yè)—管理”(STBM)范式觀之，自組織在當下中國的迅速發(fā)展,，說明中國的企業(yè)管理已經(jīng)進入后現(xiàn)代,，中國的先進企業(yè)已經(jīng)以知識工作者的知識創(chuàng)新工作為重點，移動互聯(lián)的新技術(shù)已經(jīng)使得溝通和信息得以更高效和更通暢地獲得和使用,，中國的先進企業(yè)已經(jīng)創(chuàng)造出新的更市場化的商業(yè)模式,，因此，在管理上,，自組織自然而然地到來了,。

       自組織首先是技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)果，本質(zhì)上是機制創(chuàng)新所孕育和催生的組織方式,，而組織方式的更迭,，直接決定企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新結(jié)果。組織跟隨戰(zhàn)略的錢德勒命題依然不變,，但是這種跟隨不是人為設(shè)計的他組織模式,，而是更為自主地選擇實現(xiàn)戰(zhàn)略的路徑，并在很大程度上成為再次戰(zhàn)略選擇的重要參量,。

       企業(yè)實現(xiàn)自組織或者企業(yè)的某些功能按照自組織模式運行,，企業(yè)的核心管理層要有一只“輕輕推動要害的手”，更要保持一種積極期盼和智慧的警醒,，因為“通過自組織方式演化,，體系才能發(fā)展出原來沒有的特性、結(jié)構(gòu)和功能，這意味著復(fù)雜性的增長,，所以,，在一定意義上，自組織意味著創(chuàng)新,，自組織的實質(zhì)就是創(chuàng)新”,。但是，自組織具有更高的復(fù)雜性,，要使得自組織的團隊有更高的生產(chǎn)力,，需要更復(fù)雜的管理智慧，以及更簡單的管理行為,，才能既建好機制,，又不干預(yù)或少干預(yù)。自組織考驗的是企業(yè)的管理哲學(xué)和企業(yè)核心管理者們的管理修為,。

       如何建立高績效的自組織團隊,？騰訊有個“領(lǐng)航員項目”模式。在進行重大的產(chǎn)品開發(fā)和項目改進時,，騰訊會選擇經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導(dǎo)人組成團隊,，使用更科學(xué)有效的方法，追求更高的品質(zhì),，從而激發(fā)團隊的自主性,。當團隊成員高度認同團隊目標并將其轉(zhuǎn)化為自己的使命時，管理就是多余的,，團隊就可以實現(xiàn)自我組織,。

“領(lǐng)航員項目”的關(guān)鍵點是：引入“鲇魚”，即引入有成功產(chǎn)品經(jīng)驗且有創(chuàng)造力的制作人和策劃人,，讓他們帶來完全不同的工作習(xí)慣和方法,。

       自組織之所以有效，根本原因在于自組織是由團隊成員的內(nèi)驅(qū)力來驅(qū)動的,，而不是受外界的外力,，比如管理者的驅(qū)動。自組織團隊之所以能夠有內(nèi)驅(qū)力,，一方面是因為企業(yè)有組織的管理規(guī)則,，為所有團隊成員提供了績效目標和相應(yīng)的激勵空間，另一方面則是因為團隊成員追求自我價值的人性要求,。自組織要在管理與自由,，他律與自律，自尊自重與外界管控等之間,，達成精妙的平衡,。

       騰訊,，通過“故事墻”和“站立式會議”，實現(xiàn)自組織和高績效,。

       騰訊在“故事墻”上用不同顏色的紙片代表不同的任務(wù),。黃色表示功能需求，藍色表示技術(shù)任務(wù),，紅色表示Bug,，紙片上還要標明任務(wù)、執(zhí)行人,、工作量和計劃完成時間等信息,。紙片的上下位置表示任務(wù)的優(yōu)先級,，位置越靠上優(yōu)先級越高,。團隊成員每天都可以看到整個項目的進展,，每個任務(wù)要實現(xiàn)的功能，以及項目的瓶頸和問題,。

       如果某一欄里的內(nèi)容嚴重不足，相關(guān)負責人員就會自覺抓緊研究,。故事墻實行僅僅四個星期,，團隊效率就提升了三倍，團隊的滿意度也隨之上升,。

       同時,，召開站立式會議，會議長度5分鐘以內(nèi),，大家站在故事墻前討論項目進展,。如果墻上沒有自己的任務(wù)，或者自己的任務(wù)優(yōu)先級不夠,，壓力就很大,，而且沒有面子，不得不努力加班加點,。這種管理方式,，負責人不需要再去人為地分配任務(wù)，團隊成員根據(jù)自己的任務(wù)情況領(lǐng)取任務(wù),，任務(wù)完成后將紙片挪到別的欄目即可,，即認領(lǐng)—完成—確認。

       任何自組織都需要一個有效的場景和必要的管理道具,。這個有效的場景,，一般是明確的任務(wù)場景，讓大家可以把自己代入進去,?！肮适聣Α本褪沁@個任務(wù)場景,，上面的紙片就是管理道具。站立式會議,，則為這個場景增加了現(xiàn)場感和類似快節(jié)奏音效的作用,，給所有團隊成員立體的“刺激”。通過“任務(wù)場景—管理道具—現(xiàn)場感音效”,，團隊實現(xiàn)自我組織,，自我驅(qū)動，的確不再需要傳統(tǒng)的外來管理了,。

       社會服務(wù)組織也可以采用自組織的模式,。某社區(qū)照護健康服務(wù)機構(gòu)，正在積極探索O2O商業(yè)模式下的自組織管理模式,，計劃在全國籌建幾百家社區(qū)嵌入式養(yǎng)老院,，把全國的業(yè)務(wù)當做一個大生態(tài)來進行組織，每個地區(qū)的機構(gòu)作為一個自組織經(jīng)營體,，內(nèi)部也以自組織模式管理,，沒有部門，每個團隊都是自組織的,，實現(xiàn)了扁平,、去中心、去隔斷,，類似NGO的組織模式,。自組織的品牌、產(chǎn)品或者服務(wù)是自組織的核心載體,，相當于組織的核,，人員可以自行選擇適配，以股權(quán)作為吸引,、保留,、激勵人才的核心，以O(shè)KR模式考核,。

      自組織模式不能有成規(guī),，否則就不是自組織。全國性的自組織,，必然是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),，具有更強的組織柔性和擴展性，可以有效應(yīng)對市場拓展中的不確定性,。

       新的組織方式直接改變了傳統(tǒng)人力資源橫平豎直的疊床架屋模式,，必然要有新的選人用人的標準和方式，人與人之間的工作關(guān)系和溝通方式要改變,，新模式新業(yè)態(tài)的工作績效要有新的定義,。自組織性越強的公司,，人本屬性必須越高，人本屬性必然要求人本和資本的更好結(jié)合,，股權(quán),、期權(quán)、收益權(quán)成為標配,。上述案例可以給我們很好的啟發(fā)：“社區(qū)+O2O+養(yǎng)老+自組織+OKR+股權(quán)激勵”,，或許會為自組織的成熟提供一種可以操作的新思路。

       韓都衣舍通過做20個子品牌,，來實現(xiàn)總共達100億元的銷售目標,。在韓都衣舍，有200個產(chǎn)品小組,，每個小組由三個人組成,，一個設(shè)計師(選款師)、一個頁面制作專員,、一個貨品管理專員,。每一款單品,，從設(shè)計到拍攝,、到銷售，都是由一個小組來完成的,。圍繞小組制,，整個管理架構(gòu)分為三層，一是與品牌相關(guān)的企劃,、視覺,、市場部門；二是IT,、供應(yīng)鏈,、物流、客服等互聯(lián)網(wǎng)支持部門,；三是人力,、行政、財務(wù)等行政支持部門,。整個公司的核心是產(chǎn)品小組,，而市場、企劃,、設(shè)計,、客服、行政,、財務(wù)等部門全是小組的支持部門,。在每個產(chǎn)品小組里,，責、權(quán),、利完全統(tǒng)一,，也高度自主。每個小組可自主決定產(chǎn)品的款式,、定價,、生產(chǎn)量，小組的KPI與銷售額,、毛利率,、庫存周轉(zhuǎn)率相關(guān)。小組業(yè)績越好,，組員的收入越高,，小組的組長必須以老板的思維方式去看數(shù)據(jù)，從而制定產(chǎn)品策略,，并關(guān)注毛利和庫存指標,。

       各小組也會被動態(tài)地考核，排名靠前獲得獎勵,，而排在末位的小組,，會被解散重組。小組的組長變成老板,，解決了員工職業(yè)升遷的問題,，員工再也不用為提高收入而挖空心思考慮升職的問題，只需要專注地將產(chǎn)品做好,。小組內(nèi)“責,、權(quán)、利”高度統(tǒng)一,，每個人的成長都非?？臁Ｐ〗M里的三個人,，每個人的“責,、權(quán)、利”不一樣,，往往是一個組長帶兩個“兵”,。而當“兵”慢慢成長起來，想自立門戶時,，原小組就會分裂出新的小組,。

       韓都衣舍的“品牌三人行”，體現(xiàn)了當前自組織模式的幾個核心特點：①個人主義,。團隊精干,，個人高度負責,，絕無扯皮而帶來的負激勵。②用戶中心主義,。自組織小組本身不需要管理規(guī)則,，也不需要人為設(shè)定什么管理目標，一切以創(chuàng)造和滿足用戶需要為核心,，直接面向市場,。③勤勞和智慧致富主義。自組織小組只有一個目標,，通過勤勞和智慧致富,，舍此無他，小組的所有成員都會自動地開源節(jié)流,，不需要審計和外部督查,。④開疆拓土主義。有能力的人,，可以自立門戶,，可以當小老板，這是一種很有效的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式,，對絕大多數(shù)員工而言,，激勵足夠到位。

       上面的案例和分析,，引出本節(jié)的核心主題,，即運用中國古典哲學(xué)智慧,，去解讀當代的自組織,。國內(nèi)的哲學(xué)學(xué)者指出，中國的古典哲學(xué),，尤其是道家哲學(xué),，有著自組織的豐富和深邃的思想，學(xué)者們總結(jié)提煉出5種現(xiàn)實性和可操作性很強的模式,，對管理者把握和運用自組織會有很好的幫助,。

       模式一：文化和哲學(xué)命題：無A而B，不A而B

       不一定通過某種既定的管理手段,，才能達到預(yù)定的目標,，不一定達到某種要求后，才能達到預(yù)定的目標,。在這里B往往是最終結(jié)果,，也往往是關(guān)鍵。從管理角度而言,，可以引發(fā)如下的系列判斷,。

       (1) 可以不通過績效考核這種固定形式而實現(xiàn)組織和個人的績效目標,；

       (2) 可以不通過過多的管理干預(yù)和管理制度而實現(xiàn)企業(yè)管理目標；

       (3) 可以不通過過多過復(fù)雜的組織層次,，達到將員工組織起來,，發(fā)揮合力的作用。

       所以,，在碰到具體的管理問題時,，不一定首先想到或用到傳統(tǒng)的制度、規(guī)則,、組織層次,，而應(yīng)該首先想一想，是不是還有其他更便捷的方式,，這也是輕足跡管理的要義,。

       模式二：文化和哲學(xué)命題：至A無A，大A不A

       為了組織而尋求組織的方式,，為了工具而尋找工具的方式,，為了制度而建立制度的方式，等等,，都不是最好的方式,。管理到了一定高度，具有一定的水平,，管理的工具和手段都不再是僵化的,，而應(yīng)該是文化的，內(nèi)化的,，是自發(fā),、自覺、自組織的,。

      管理是由加法到減法的過程,。起初必然要經(jīng)歷文山會海的制度建設(shè)，經(jīng)歷從工具箱到工具倉庫的建設(shè)過程,，但是一旦實現(xiàn)了組織成熟,，一旦通過組織發(fā)展、人才發(fā)展,、機制發(fā)展,，培養(yǎng)出具有高度自覺和高素質(zhì)的人才，在良好的平臺上施展才能,，屆時人力資源的各項管理制度可以不斷簡化,，人才的文化自覺和職業(yè)自覺，可以代替制度。

      在一定程度上,，可以通過恰當轉(zhuǎn)換問題,、焦點、場景,，從而轉(zhuǎn)換招法,，以輕足跡管理實現(xiàn)目標。

      模式三：文化和哲學(xué)命題：因B而A,，令B自A

      為達到某個核心目標,，為實現(xiàn)某個核心價值，可以先構(gòu)建一個能夠產(chǎn)生這個目標,、能夠?qū)崿F(xiàn)這個價值的機制,、環(huán)境、空間或者條件,，使得目標和價值,，能夠與機制、環(huán)境,、空間,、條件實現(xiàn)自由轉(zhuǎn)化、孵化,、變化,，“催生化學(xué)反應(yīng)”。

      和君的研究者認為,，自組織管理是平臺型管理,。在多點驅(qū)動、內(nèi)部創(chuàng)業(yè),、無邊界組合的組織形態(tài)下,，管理的重心需放在平臺打造上。平臺,，既是供個體表現(xiàn)的舞臺,，也是價值創(chuàng)造活動的支撐和基礎(chǔ)。平臺也是多形態(tài)的,，包括共享的資源平臺、共同遵守的規(guī)則(制度)平臺——前面提到的機制,，往往包含在制度當中,，以及作為協(xié)同紐帶的信息平臺。需要特別強調(diào)的是,，規(guī)則平臺是自組織得以成立和運行的前提和保證,。沒有指揮中心的鳥群，在空中組成多種有序的圖形，原因在于每個鳥兒都遵循共同的規(guī)則,，如不能相撞,、向中心靠攏、保持視線等,。

       和君的研究者認為,，自組織管理是文化型管理。對自組織而言,，企業(yè)文化及價值觀管理,，具有獨特而重要的意義。一方面,，在不確定的環(huán)境中,，具體的策略、行為都需動態(tài)化,、彈性化,，但為保證組織使命的達成以及根本性安全，必須信守核心價值觀和基本規(guī)則,。在混沌的環(huán)境里,，唯一能使企業(yè)不迷失的，是基石般的價值理念,。處理復(fù)雜多變的內(nèi)部外部關(guān)系時,，相機行事(權(quán)變)固然重要，但最終能消除,、化解不安,、焦慮和恐懼的，恰恰是一些基本原則,。另一方面,，在分布式、多中心的情形下,，價值觀是組織控制最重要的手段,，有時甚至是唯一的選擇。自組織的協(xié)同,，也有賴于價值觀的一致性,，后者已成為前者的必要條件。

      這里的平臺和文化,，都是實現(xiàn)自組織目標和價值的機制,、環(huán)境、空間,、條件,，當然也都是手段。

      模式四：文化和哲學(xué)命題：欲A先B

      為了達到核心目標，我們可以采取分階段,、分步驟,、分層次的方式，還可以采取“之”字形的迂回方式等等,。就管理角度而言,，尤其是當A不明確、不確定,，或者一時難以直接達成的時候,，采取不斷迭代、快速迭代,、無限趨近的方式,，不啻為明智之舉。

       從管理角度看,，傳統(tǒng)思路更多甚至唯一的是,，為了實現(xiàn)組織，可以先無組織,。實現(xiàn)組織是A,，但是，我們是否可以借鑒前文所列舉的各個案例,，換個思路,，即為了實現(xiàn)某種程度的無組織或者自組織，先有組織,，或者說,，現(xiàn)在的組織正是為了以后無組織或者自組織？

       模式五：文化和哲學(xué)命題：無A無不A

       組織與自組織是“兩極相通”,，不過是一個大系統(tǒng)里的兩種狀態(tài)或者是兩極,，自組織里面一定會產(chǎn)生他組織的要求，他組織里也一定有自組織的訴求,。

       從自然觀出發(fā),，自組織也不是目標。道法自然的組織,，是最高境界,，不考核而考核，達到目標,，不組織而組織,，不管理而管理，是管理的最高境界,。這個境界，所需要的不過是三點：樂知者、強文化,、自組織,。

       實踐中，企業(yè)建立自組織的攻略：

       (1) 開放言路,，員工可以自由發(fā)言,，建立虛擬社區(qū)和在線溝通空間；

       (2) 鼓勵觀點交互,，鼓勵理性和感性的交互,，提倡多思路和多通路，多點激發(fā),；

       (3) 鼓勵合規(guī)的競爭,；

       (4) 鼓勵協(xié)同，創(chuàng)造協(xié)力同心的激勵,；

       (5) 建立高度協(xié)同的機制,，規(guī)則簡單，少即是多,；

       (6) 鼓勵差異,，減少雷同；

       (7) 構(gòu)建自循環(huán)和超循環(huán),，實現(xiàn)自給,；

       (8) 建立勢差，不同層次進行交叉催化,。

       自組織之所以是個方向,，之所以有效率、有力量,，就在于它是以一種符合自然的方式,，把蘊含在人本性中的積極能力釋放出來，把蘊含在團隊中的能量場打開,，將能力和能量用到核心目標的實現(xiàn)上,。自組織對當今管理者具有極大的啟示：第一，現(xiàn)有的所有管理組織手段,，都是不完善的,，都不能充分地“盡人之性”，都需要不斷進化,；第二,，現(xiàn)有的核心目標，未必是界定得十分清晰的,，也未必能夠做出精準的界定,，都需要在實踐中不斷調(diào)試,；第三，企業(yè)的資源,，特別是人力資源,，都有著相當大的盈余，沒有得到充分開發(fā),。