移動互聯(lián)時代，企業(yè)組織出現(xiàn)了許多新變化,，隱含在人類自身的組織基因被激活,，人們的組織天賦被釋放，企業(yè)似乎第一次具備與自然和社會一般的組織豐富性,，企業(yè)組織也得以以遠高于傳統(tǒng)時代的組織效能來實現(xiàn)自身的目標,。

       當下，在代表管理和人力資源管理最新實踐的詞匯里,，自組織是個高頻詞,。自組織本身并不是移動互聯(lián)時代的新發(fā)明，而是傳統(tǒng)事物的新狀態(tài),。以“社會—技術—商業(yè)—管理”(STBM)范式觀之,，自組織在當下中國的迅速發(fā)展，說明中國的企業(yè)管理已經(jīng)進入后現(xiàn)代,，中國的先進企業(yè)已經(jīng)以知識工作者的知識創(chuàng)新工作為重點,，移動互聯(lián)的新技術已經(jīng)使得溝通和信息得以更高效和更通暢地獲得和使用，中國的先進企業(yè)已經(jīng)創(chuàng)造出新的更市場化的商業(yè)模式,，因此,，在管理上，自組織自然而然地到來了,。

       自組織首先是技術創(chuàng)新的結果,，本質上是機制創(chuàng)新所孕育和催生的組織方式，而組織方式的更迭,，直接決定企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新結果,。組織跟隨戰(zhàn)略的錢德勒命題依然不變，但是這種跟隨不是人為設計的他組織模式,，而是更為自主地選擇實現(xiàn)戰(zhàn)略的路徑,，并在很大程度上成為再次戰(zhàn)略選擇的重要參量。

       企業(yè)實現(xiàn)自組織或者企業(yè)的某些功能按照自組織模式運行,，企業(yè)的核心管理層要有一只“輕輕推動要害的手”,，更要保持一種積極期盼和智慧的警醒，因為“通過自組織方式演化,，體系才能發(fā)展出原來沒有的特性,、結構和功能，這意味著復雜性的增長,，所以,，在一定意義上,，自組織意味著創(chuàng)新，自組織的實質就是創(chuàng)新”,。但是,，自組織具有更高的復雜性，要使得自組織的團隊有更高的生產(chǎn)力,，需要更復雜的管理智慧,，以及更簡單的管理行為，才能既建好機制,，又不干預或少干預,。自組織考驗的是企業(yè)的管理哲學和企業(yè)核心管理者們的管理修為。

       如何建立高績效的自組織團隊,？騰訊有個“領航員項目”模式,。在進行重大的產(chǎn)品開發(fā)和項目改進時，騰訊會選擇經(jīng)驗豐富的領導人組成團隊,，使用更科學有效的方法,，追求更高的品質，從而激發(fā)團隊的自主性,。當團隊成員高度認同團隊目標并將其轉化為自己的使命時,，管理就是多余的，團隊就可以實現(xiàn)自我組織,。

“領航員項目”的關鍵點是：引入“鲇魚”,，即引入有成功產(chǎn)品經(jīng)驗且有創(chuàng)造力的制作人和策劃人，讓他們帶來完全不同的工作習慣和方法,。

       自組織之所以有效,，根本原因在于自組織是由團隊成員的內驅力來驅動的，而不是受外界的外力,，比如管理者的驅動,。自組織團隊之所以能夠有內驅力，一方面是因為企業(yè)有組織的管理規(guī)則,，為所有團隊成員提供了績效目標和相應的激勵空間,，另一方面則是因為團隊成員追求自我價值的人性要求。自組織要在管理與自由,，他律與自律,，自尊自重與外界管控等之間，達成精妙的平衡,。

       騰訊,，通過“故事墻”和“站立式會議”，實現(xiàn)自組織和高績效。

       騰訊在“故事墻”上用不同顏色的紙片代表不同的任務,。黃色表示功能需求,，藍色表示技術任務，紅色表示Bug,，紙片上還要標明任務,、執(zhí)行人、工作量和計劃完成時間等信息,。紙片的上下位置表示任務的優(yōu)先級，位置越靠上優(yōu)先級越高,。團隊成員每天都可以看到整個項目的進展,，每個任務要實現(xiàn)的功能，以及項目的瓶頸和問題,。

       如果某一欄里的內容嚴重不足,，相關負責人員就會自覺抓緊研究。故事墻實行僅僅四個星期,，團隊效率就提升了三倍,，團隊的滿意度也隨之上升。

       同時,，召開站立式會議,，會議長度5分鐘以內，大家站在故事墻前討論項目進展,。如果墻上沒有自己的任務,，或者自己的任務優(yōu)先級不夠，壓力就很大,，而且沒有面子,，不得不努力加班加點。這種管理方式,，負責人不需要再去人為地分配任務,，團隊成員根據(jù)自己的任務情況領取任務，任務完成后將紙片挪到別的欄目即可,，即認領—完成—確認,。

       任何自組織都需要一個有效的場景和必要的管理道具。這個有效的場景,，一般是明確的任務場景,，讓大家可以把自己代入進去?！肮适聣Α本褪沁@個任務場景,，上面的紙片就是管理道具。站立式會議，則為這個場景增加了現(xiàn)場感和類似快節(jié)奏音效的作用,，給所有團隊成員立體的“刺激”,。通過“任務場景—管理道具—現(xiàn)場感音效”，團隊實現(xiàn)自我組織,，自我驅動,，的確不再需要傳統(tǒng)的外來管理了。

       社會服務組織也可以采用自組織的模式,。某社區(qū)照護健康服務機構,，正在積極探索O2O商業(yè)模式下的自組織管理模式，計劃在全國籌建幾百家社區(qū)嵌入式養(yǎng)老院,，把全國的業(yè)務當做一個大生態(tài)來進行組織,，每個地區(qū)的機構作為一個自組織經(jīng)營體，內部也以自組織模式管理,，沒有部門,，每個團隊都是自組織的，實現(xiàn)了扁平,、去中心,、去隔斷，類似NGO的組織模式,。自組織的品牌,、產(chǎn)品或者服務是自組織的核心載體，相當于組織的核,，人員可以自行選擇適配,，以股權作為吸引、保留,、激勵人才的核心,，以OKR模式考核。

      自組織模式不能有成規(guī),，否則就不是自組織,。全國性的自組織，必然是網(wǎng)絡結構,，具有更強的組織柔性和擴展性,，可以有效應對市場拓展中的不確定性。

       新的組織方式直接改變了傳統(tǒng)人力資源橫平豎直的疊床架屋模式,，必然要有新的選人用人的標準和方式,，人與人之間的工作關系和溝通方式要改變，新模式新業(yè)態(tài)的工作績效要有新的定義,。自組織性越強的公司,，人本屬性必須越高,，人本屬性必然要求人本和資本的更好結合，股權,、期權,、收益權成為標配。上述案例可以給我們很好的啟發(fā)：“社區(qū)+O2O+養(yǎng)老+自組織+OKR+股權激勵”,，或許會為自組織的成熟提供一種可以操作的新思路,。

       韓都衣舍通過做20個子品牌，來實現(xiàn)總共達100億元的銷售目標,。在韓都衣舍,，有200個產(chǎn)品小組，每個小組由三個人組成,，一個設計師(選款師),、一個頁面制作專員、一個貨品管理專員,。每一款單品，從設計到拍攝,、到銷售,，都是由一個小組來完成的。圍繞小組制,，整個管理架構分為三層,，一是與品牌相關的企劃、視覺,、市場部門,；二是IT、供應鏈,、物流,、客服等互聯(lián)網(wǎng)支持部門；三是人力,、行政,、財務等行政支持部門。整個公司的核心是產(chǎn)品小組,，而市場,、企劃、設計,、客服,、行政、財務等部門全是小組的支持部門,。在每個產(chǎn)品小組里,，責,、權、利完全統(tǒng)一,，也高度自主,。每個小組可自主決定產(chǎn)品的款式、定價,、生產(chǎn)量,，小組的KPI與銷售額、毛利率,、庫存周轉率相關,。小組業(yè)績越好，組員的收入越高,，小組的組長必須以老板的思維方式去看數(shù)據(jù),，從而制定產(chǎn)品策略，并關注毛利和庫存指標,。

       各小組也會被動態(tài)地考核,，排名靠前獲得獎勵，而排在末位的小組,，會被解散重組,。小組的組長變成老板，解決了員工職業(yè)升遷的問題,，員工再也不用為提高收入而挖空心思考慮升職的問題,，只需要專注地將產(chǎn)品做好。小組內“責,、權,、利”高度統(tǒng)一，每個人的成長都非?？?。小組里的三個人，每個人的“責,、權,、利”不一樣，往往是一個組長帶兩個“兵”,。而當“兵”慢慢成長起來,，想自立門戶時，原小組就會分裂出新的小組,。

       韓都衣舍的“品牌三人行”,，體現(xiàn)了當前自組織模式的幾個核心特點：①個人主義。團隊精干,，個人高度負責,，絕無扯皮而帶來的負激勵,。②用戶中心主義。自組織小組本身不需要管理規(guī)則,，也不需要人為設定什么管理目標,，一切以創(chuàng)造和滿足用戶需要為核心，直接面向市場,。③勤勞和智慧致富主義,。自組織小組只有一個目標，通過勤勞和智慧致富,，舍此無他,，小組的所有成員都會自動地開源節(jié)流，不需要審計和外部督查,。④開疆拓土主義,。有能力的人，可以自立門戶,，可以當小老板,，這是一種很有效的內部創(chuàng)業(yè)模式，對絕大多數(shù)員工而言,，激勵足夠到位,。

       上面的案例和分析，引出本節(jié)的核心主題,，即運用中國古典哲學智慧，去解讀當代的自組織,。國內的哲學學者指出,，中國的古典哲學，尤其是道家哲學,，有著自組織的豐富和深邃的思想,，學者們總結提煉出5種現(xiàn)實性和可操作性很強的模式，對管理者把握和運用自組織會有很好的幫助,。

       模式一：文化和哲學命題：無A而B,，不A而B

       不一定通過某種既定的管理手段，才能達到預定的目標,，不一定達到某種要求后,，才能達到預定的目標。在這里B往往是最終結果,，也往往是關鍵,。從管理角度而言，可以引發(fā)如下的系列判斷,。

       (1) 可以不通過績效考核這種固定形式而實現(xiàn)組織和個人的績效目標,；

       (2) 可以不通過過多的管理干預和管理制度而實現(xiàn)企業(yè)管理目標,；

       (3) 可以不通過過多過復雜的組織層次，達到將員工組織起來,，發(fā)揮合力的作用,。

       所以，在碰到具體的管理問題時,，不一定首先想到或用到傳統(tǒng)的制度,、規(guī)則、組織層次,，而應該首先想一想,，是不是還有其他更便捷的方式，這也是輕足跡管理的要義,。

       模式二：文化和哲學命題：至A無A,，大A不A

       為了組織而尋求組織的方式，為了工具而尋找工具的方式,，為了制度而建立制度的方式,，等等，都不是最好的方式,。管理到了一定高度,，具有一定的水平，管理的工具和手段都不再是僵化的,，而應該是文化的,，內化的，是自發(fā),、自覺,、自組織的。

      管理是由加法到減法的過程,。起初必然要經(jīng)歷文山會海的制度建設,，經(jīng)歷從工具箱到工具倉庫的建設過程，但是一旦實現(xiàn)了組織成熟,，一旦通過組織發(fā)展,、人才發(fā)展、機制發(fā)展,，培養(yǎng)出具有高度自覺和高素質的人才,，在良好的平臺上施展才能，屆時人力資源的各項管理制度可以不斷簡化,，人才的文化自覺和職業(yè)自覺,，可以代替制度。

      在一定程度上,，可以通過恰當轉換問題,、焦點,、場景，從而轉換招法,，以輕足跡管理實現(xiàn)目標,。

      模式三：文化和哲學命題：因B而A，令B自A

      為達到某個核心目標,，為實現(xiàn)某個核心價值,，可以先構建一個能夠產(chǎn)生這個目標、能夠實現(xiàn)這個價值的機制,、環(huán)境,、空間或者條件，使得目標和價值,，能夠與機制,、環(huán)境、空間,、條件實現(xiàn)自由轉化,、孵化、變化,，“催生化學反應”,。

      和君的研究者認為，自組織管理是平臺型管理,。在多點驅動,、內部創(chuàng)業(yè)、無邊界組合的組織形態(tài)下,，管理的重心需放在平臺打造上,。平臺，既是供個體表現(xiàn)的舞臺,，也是價值創(chuàng)造活動的支撐和基礎。平臺也是多形態(tài)的,，包括共享的資源平臺,、共同遵守的規(guī)則(制度)平臺——前面提到的機制，往往包含在制度當中,，以及作為協(xié)同紐帶的信息平臺,。需要特別強調的是，規(guī)則平臺是自組織得以成立和運行的前提和保證,。沒有指揮中心的鳥群,，在空中組成多種有序的圖形，原因在于每個鳥兒都遵循共同的規(guī)則,，如不能相撞,、向中心靠攏,、保持視線等。

       和君的研究者認為,，自組織管理是文化型管理,。對自組織而言，企業(yè)文化及價值觀管理,，具有獨特而重要的意義,。一方面，在不確定的環(huán)境中,，具體的策略,、行為都需動態(tài)化、彈性化,，但為保證組織使命的達成以及根本性安全,，必須信守核心價值觀和基本規(guī)則。在混沌的環(huán)境里,，唯一能使企業(yè)不迷失的,，是基石般的價值理念。處理復雜多變的內部外部關系時,，相機行事(權變)固然重要,，但最終能消除、化解不安,、焦慮和恐懼的,，恰恰是一些基本原則。另一方面,，在分布式,、多中心的情形下，價值觀是組織控制最重要的手段,，有時甚至是唯一的選擇,。自組織的協(xié)同，也有賴于價值觀的一致性,，后者已成為前者的必要條件,。

      這里的平臺和文化，都是實現(xiàn)自組織目標和價值的機制,、環(huán)境,、空間、條件,，當然也都是手段,。

      模式四：文化和哲學命題：欲A先B

      為了達到核心目標，我們可以采取分階段、分步驟,、分層次的方式,，還可以采取“之”字形的迂回方式等等。就管理角度而言,，尤其是當A不明確,、不確定，或者一時難以直接達成的時候,，采取不斷迭代,、快速迭代、無限趨近的方式,，不啻為明智之舉,。

       從管理角度看，傳統(tǒng)思路更多甚至唯一的是,，為了實現(xiàn)組織,，可以先無組織。實現(xiàn)組織是A,，但是,，我們是否可以借鑒前文所列舉的各個案例，換個思路,，即為了實現(xiàn)某種程度的無組織或者自組織,，先有組織，或者說,，現(xiàn)在的組織正是為了以后無組織或者自組織,？

       模式五：文化和哲學命題：無A無不A

       組織與自組織是“兩極相通”，不過是一個大系統(tǒng)里的兩種狀態(tài)或者是兩極,，自組織里面一定會產(chǎn)生他組織的要求,，他組織里也一定有自組織的訴求。

       從自然觀出發(fā),，自組織也不是目標,。道法自然的組織，是最高境界,，不考核而考核,，達到目標，不組織而組織,，不管理而管理,，是管理的最高境界,。這個境界,，所需要的不過是三點：樂知者、強文化,、自組織,。

       實踐中,，企業(yè)建立自組織的攻略：

       (1) 開放言路，員工可以自由發(fā)言,，建立虛擬社區(qū)和在線溝通空間,；

       (2) 鼓勵觀點交互，鼓勵理性和感性的交互,，提倡多思路和多通路,，多點激發(fā)；

       (3) 鼓勵合規(guī)的競爭,；

       (4) 鼓勵協(xié)同,，創(chuàng)造協(xié)力同心的激勵；

       (5) 建立高度協(xié)同的機制,，規(guī)則簡單,，少即是多；

       (6) 鼓勵差異,，減少雷同,；

       (7) 構建自循環(huán)和超循環(huán)，實現(xiàn)自給,；

       (8) 建立勢差,，不同層次進行交叉催化。

       自組織之所以是個方向,，之所以有效率,、有力量，就在于它是以一種符合自然的方式,，把蘊含在人本性中的積極能力釋放出來,，把蘊含在團隊中的能量場打開，將能力和能量用到核心目標的實現(xiàn)上,。自組織對當今管理者具有極大的啟示：第一,，現(xiàn)有的所有管理組織手段，都是不完善的,，都不能充分地“盡人之性”,，都需要不斷進化；第二,，現(xiàn)有的核心目標,，未必是界定得十分清晰的，也未必能夠做出精準的界定,，都需要在實踐中不斷調試,；第三，企業(yè)的資源，特別是人力資源,，都有著相當大的盈余,，沒有得到充分開發(fā)。