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常見問題&知識園地
了解CMMI等級
等級在CMMI中被用來描述一個(gè)組織想要改善發(fā)展產(chǎn)品或服務(wù)流程時(shí)的建議演進(jìn)途徑,。等級也是評鑒中評等活動(dòng)的產(chǎn)出。評鑒可以在全公司或是像項(xiàng)目群組及部門等小群組中執(zhí)行,。
CMMI支持使用兩種等級之改善途徑,。一個(gè)途徑是針對組織所選擇的一個(gè)流程領(lǐng)域(或一些流程領(lǐng)域),使組織能夠漸進(jìn)地改善流程,。另一個(gè)途徑是組織漸進(jìn)地解決連續(xù)的一組流程領(lǐng)域,,使組織改善一組相關(guān)的流程。
這兩種改善途徑與能力度等級及成熟度等級這兩種類型的等級有關(guān),。這些相當(dāng)于兩種流程改善策略的等級被稱為「表述」,。兩種表述分別為「連續(xù)式」及「階段式」。使用連續(xù)式表述可達(dá)到「能力度等級」,。使用階段式表述可達(dá)到「成熟度等級」,。
為達(dá)到一個(gè)特定等級,組織必須滿足為了改善而設(shè)定的流程領(lǐng)域或一組流程領(lǐng)域中所有的目標(biāo),。無論是能力度等級或是成熟度等級都一樣,。
這兩種表述都提供方法來改善流程,以達(dá)到經(jīng)營目標(biāo),。且這兩種表述提出相同的必要內(nèi)容與使用相同的模式組件,。
連續(xù)式與階段式表述的結(jié)構(gòu)
這兩種結(jié)構(gòu)的差異細(xì)微卻顯著,。階段式表述使用成熟度等級來描繪組織流程于模式中的整體狀態(tài),然而連續(xù)式表述使用能力度等級來描繪組織流程于特定流程領(lǐng)域中的狀態(tài),。
在比較這兩種表述的相似性后,,有什么特別的印象?這兩種表述有許多相似的組件(例如:流程領(lǐng)域,、特定目標(biāo)與特定執(zhí)行方法),,且這些組件有相同的層級與結(jié)構(gòu)。 用高層觀點(diǎn)來看不易查覺連續(xù)式表述專注在以能力度等級度量的流程領(lǐng)域能力,;而階段式表述專注在以成熟度等級度量的整體成熟度,。這些CMMI 維度(能力度/成熟度)使用在標(biāo)竿學(xué)習(xí)與評鑒活動(dòng),并且指引組織的改善工作,。
CMMI能力度等級應(yīng)用于個(gè)別流程領(lǐng)域的組織流程改善的達(dá)成,。這些等級是要符合一個(gè)給定的流程領(lǐng)域而進(jìn)行遞增式流程改善的方法。四個(gè)能力度等級,,被編號為0到3,。
CMMI成熟度等級應(yīng)用于跨流程領(lǐng)域的組織流程改善的達(dá)成。這些等級表示對于給定的一組流程領(lǐng)域之流程改善(即成熟度等級),。五個(gè)成熟度等級被編號為1到5,。
等級 | 連續(xù)式表述的能力度等級 | 階段式表述的成熟度等級 |
0 | 不完整級 | |
1 | 已執(zhí)行級 | 初始級 |
2 | 已管理級 | 已管理級 |
3 | 已定義級 | 已定義級 |
4 | 量化管理級 | |
5 | 優(yōu)化管理級 |
上表為四個(gè)能力度等級與五個(gè)成熟度等級的比較??梢圆煊X到這兩種表述中,,有2個(gè)等級的名稱是相同的(即管理級和調(diào)適級)。差異之處在于沒有成熟度第0級,;沒有能力度第4和第5級,;并且在等級1時(shí),能力度第1級與成熟度第1級所使用的名字是不同的,。連續(xù)式表述關(guān)心選擇特定的流程領(lǐng)域進(jìn)行改善,,以及該流程領(lǐng)域期望的能力度等級。在這個(gè)背景下,,一個(gè)流程是否已執(zhí)行或不完整則是重要的,。所以,,命名「不完整」做為連續(xù)式表述的開始點(diǎn),。
階段式表述關(guān)心在一個(gè)成熟度等級下,所選擇的多個(gè)流程領(lǐng)域之改善,;無論個(gè)別流程是已執(zhí)行或不完整都不是主要焦點(diǎn),。所以,命名「初始」做為階段式表述的開始點(diǎn),。
能力度等級與成熟度等級兩者均提供方法來改善組織的流程,,并且度量組織能夠并實(shí)行改善他們的流程到多好,。然而,流程改善的相關(guān)方法是不同的,。
了解能力度等級
為支持使用連續(xù)式表述,,所有的CMMI模式在它們的設(shè)計(jì)與內(nèi)容中反映能力度等級。
四個(gè)能力度等級,,每一個(gè)等級都是進(jìn)行下一個(gè)等級的基礎(chǔ),,被標(biāo)示為編號0到編號3:
0、不完整級
1,、已執(zhí)行級
2,、已管理級
3、已定義級
達(dá)到一個(gè)流程領(lǐng)域的能力度等級,,意謂該等級的所有一般目標(biāo)皆能被滿足,。事實(shí)上,能力度等級第2和第3級刻意使用與一般目標(biāo)2和3相同的詞匯,,因?yàn)槊恳粋€(gè)一般目標(biāo)與執(zhí)行方法反映了該目標(biāo)與執(zhí)行方法之能力度等級的意義,。
通過能力度提升等級
流程領(lǐng)域的能力度,是藉由應(yīng)用一般執(zhí)行方法,,或應(yīng)用與該流程領(lǐng)域相關(guān)流程的替代方案來達(dá)成,。
達(dá)到一個(gè)流程領(lǐng)域之能力度第1級,等同于說該流程領(lǐng)域相關(guān)的流程是「已執(zhí)行流程」,。
達(dá)到一個(gè)流程領(lǐng)域之能力度第2級,,等同于說有政策可以指出會(huì)執(zhí)行這個(gè)流程。有執(zhí)行計(jì)劃,、提供資源,、指派責(zé)任、執(zhí)行訓(xùn)練,、控制執(zhí)行流程相關(guān)之所選擇的工作產(chǎn)品等等,。換句話說,一個(gè)能力度第2級的流程是有規(guī)劃與監(jiān)督的,,就像任何項(xiàng)目或支持活動(dòng)一樣,。
達(dá)到一個(gè)流程領(lǐng)域的能力度第3級,就好像說有一個(gè)組織標(biāo)準(zhǔn)流程存在于流程領(lǐng)域中,,并且可以根據(jù)項(xiàng)目的需要進(jìn)行調(diào)適,。因?yàn)樗鼈兏鶕?jù)組織標(biāo)準(zhǔn)流程調(diào)適,所以組織流程更具一致性的定義與應(yīng)用,。
組織于其選擇作為改善的流程領(lǐng)域已達(dá)到能力度第3級之后,,可繼續(xù)選擇高階成熟度流程領(lǐng)域(組織流程績效、量化項(xiàng)目管理,、原因分析及解決方案和組織績效管理)進(jìn)行改善,。
高階成熟度流程領(lǐng)域?qū)W⒂诟纳颇切┮褜?shí)施的流程的績效,。高階成熟度流程領(lǐng)域描述使用統(tǒng)計(jì)及其它量化技術(shù)來改善組織及項(xiàng)目的流程,以更利于企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成,。
當(dāng)決定繼續(xù)進(jìn)行這樣的改善,,組織可以借著先選擇流程領(lǐng)域OPP及QPM,并運(yùn)用在能力度1,、2及3的流程領(lǐng)域上,,來獲得最大的利益。如此一來,,項(xiàng)目和組織能更緊密地將流程的選擇和分析與其企業(yè)目標(biāo)加以校準(zhǔn),。
在組織于流程領(lǐng)域OPP及QPM達(dá)成能力度第3級后,可以繼續(xù)選擇流程領(lǐng)域CAR及OPM來進(jìn)行改善,。如此一來,,組織使用統(tǒng)計(jì)和其它量化技術(shù)來分析企業(yè)績效以判定績效落差,并鑒別及推展那些對于達(dá)成質(zhì)量及流程績效目標(biāo)有貢獻(xiàn)的流程和技術(shù)改善,。項(xiàng)目和組織使用原因分析來鑒別及解決影響績效的議題,,并倡導(dǎo)最佳的執(zhí)行方法。
了解成熟度等級
為支持使用階段表述,,所有的CMMI模式在其設(shè)計(jì)與內(nèi)容中反映成熟度等級,。成熟度等級包含預(yù)先定義的一組流程領(lǐng)域與相關(guān)的特定與一般執(zhí)行方法,以改善組織整體績效,。
組織的成熟度等級提供一個(gè)方式來描繪組織績效,。經(jīng)驗(yàn)顯示,當(dāng)組織同時(shí)只將其流程改善的人力專注于可管理數(shù)目的流程領(lǐng)域,,且隨著組織改善,,那些領(lǐng)域也需要增加其復(fù)雜度,這樣的方式可使組織做得最好,。
成熟度等級是組織流程改善中一個(gè)已定義的演進(jìn)水平,。每一個(gè)成熟度等級會(huì)使組織流程中的重要子集合變得成熟,為提升到下一個(gè)成熟度等級作準(zhǔn)備,。成熟度等級透過與每一組預(yù)先定義的流程領(lǐng)域相關(guān)的特定與一般目標(biāo)的達(dá)成來衡量,。
五個(gè)成熟度等級,每一個(gè)等級都是進(jìn)行下一個(gè)等級的基礎(chǔ),,被標(biāo)示為編號1到5:
1,、初始級
2、已管理級
3,、已定義級
4,、量化管理級
5、優(yōu)化管理級
記住,,成熟度第2和第3級是使用相同詞匯,,如同能力度第2和第3級。詞匯的一致是有其目的的,,因?yàn)槌墒於鹊燃壟c能力度等級的概念是互補(bǔ)的,。成熟度等級的使用特征為一組相關(guān)流程領(lǐng)域的組織改善,而能力度等級特征為個(gè)別流程領(lǐng)域的組織改善,。
通過成熟度提升等級
組織可以借著使用定性和定量資料做決策,,先在項(xiàng)目層級達(dá)成管制,然后持續(xù)到更高的程度(整個(gè)組織層級的績效管理和持續(xù)性流程改善),,來達(dá)成其成熟度的逐步改善,。
既然已改善的組織成熟度是關(guān)于一個(gè)組織可以達(dá)到的預(yù)期結(jié)果之范圍內(nèi)的改善,成熟度是預(yù)測組織下一個(gè)項(xiàng)目一般結(jié)果的一種方法,。例如:在成熟度第2級,,組織經(jīng)由建立良好的項(xiàng)目管理流程,已由無特定章法提升到有制度可循,。當(dāng)組織達(dá)成所設(shè)定之成熟度等級中所有流程領(lǐng)域的一般及特定執(zhí)行方法時(shí),,就提升了組織成熟度,并獲得流程改善的好處,。因?yàn)槊恳怀墒於鹊燃壎际窍乱粋€(gè)等級的基礎(chǔ),,嘗試略過某一個(gè)成熟度,通常會(huì)有反效果,。
同時(shí),,流程改善的工作應(yīng)該專注于組織經(jīng)營環(huán)境的需要,并且在較高成熟度等級的流程領(lǐng)域可以解決組織或項(xiàng)目的目前及未來需要,。例如:尋求自成熟度第1級升級到成熟度第2級的組織,,通常被建議成立一個(gè)流程小組,但是該流程小組卻是屬于成熟度第3級的「組織流程專注流程領(lǐng)域」才會(huì)說明的內(nèi)容,。雖然流程小組并不是組織成熟度第2級組織之必要特征,,但是流程小組可以是一個(gè)有效方法,以協(xié)助組織達(dá)到成熟度第2級,。
這種情況有時(shí)候稱為「建立成熟度第1級的工程流程組,,以帶動(dòng)組織到成熟度第2級」。成熟度第1級的流程改善活動(dòng)可能主要依賴流程團(tuán)隊(duì)的洞察力和能力,,一直到擁有適當(dāng)?shù)闹С州^專業(yè)及廣泛改善的基礎(chǔ)建設(shè),。
組織可以在任何時(shí)間著手于流程改善,甚至在準(zhǔn)備進(jìn)入成熟度等級所建議的特定執(zhí)行方法之前即可著手,。
然而在這些情況下,,組織應(yīng)該了解到這些改善的成功是有風(fēng)險(xiǎn)的,因?yàn)槟茏屵@些改善成功的基礎(chǔ)并未建置完成,。面對壓力時(shí),,缺乏適當(dāng)基礎(chǔ)的流程可能會(huì)在最需要它的時(shí)候失敗,。
倘若缺乏成熟度第2級之管理的執(zhí)行方法,就實(shí)施屬于成熟度第3級的調(diào)適流程,,將會(huì)導(dǎo)致極大的風(fēng)險(xiǎn),。
例如:管理階層可能會(huì)承諾一個(gè)未經(jīng)妥善規(guī)劃的時(shí)程,或是無法控制基準(zhǔn)需求的變更,。同樣地,,許多組織搜集了成熟度第4級所需詳細(xì)的數(shù)據(jù),但卻因?yàn)榱鞒膛c度量定義的不一致,,而無法詮釋這些數(shù)據(jù),。
另一使用較高成熟度等級流程領(lǐng)域所屬流程的例子為建造產(chǎn)品的流程。毫無疑問地,,我們預(yù)期成熟度第1級的組織,,會(huì)執(zhí)行需求分析、設(shè)計(jì),、產(chǎn)品整合及驗(yàn)證等活動(dòng),。不過這些活動(dòng)到成熟度第3級時(shí)才會(huì)描述。
在成熟度第3級,,會(huì)以連貫且整合良好的工程流程來定義這些活動(dòng),。成熟度第3級之工程流程補(bǔ)足項(xiàng)目管理能力,可將相關(guān)活動(dòng)就定位,,使工程改善不致于因混亂的管理流程而迷失,。
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